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企业并购中的文化融合研究 引言： 并购是企业成长过程中的重要举措，然而很大一部分的企业并购行为并未达到预期目 的，其中，最直接的表现就是并购主体未从并购企业中获得预期的竞争力贡献。经常性地， 我们都会把企业并购的不成功归结为并购双方之间的文化融合问题。刨去正常经营行为中遇 到的大经济环境、产业及行业环境变化对并购结果带来的不确定影响外，文化融合在企业并 购中到底发挥一个怎样的角色，是不是正如大家所认为的那样：企业并购成败的关键在于并 购企业文化融合的成败。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为您揭开 文化融合在企业并购重组中的作用谜团。 企业作为资本运营的一种方式，在现代经济中发挥着越来越重要的作用。特别是20 世纪 90 年代以来，全球掀起了一轮新的并购浪潮。人们越来越清楚地意识到，在全球经济一体化背景之下，并购重组已经成为企业竞争力迅速增强的重要途径。但是，当人们试图通过 并购重组提高整个企业效率和竞争力的同时，不得不正视这样一个现象：企业并购有时反而 降低了效率。事实上，成功并购一个企业并不意味着并购的最终成功，甚至会蕴含着意想不 到的失败。例如企业规模的扩大不能带来利润的增加；么资产重组反而不能带来预期的收益等。其实，这与企业文化是否实现有机的融合息息相关。企业并购后企业文化的融合成为摆 在管理者面前的难题。 一、文化融合能否成功的关键因素 人力资源专家——华恒智信根据多年参与的数百次企业并购重组咨询实践中研究发现： 并购的成功有赖于在产业选择、资本融合和企业文化融合三个关键方面的成功。产业的选择 与资本的融合都是在并购开始的时候就应该加以考虑的，是并购工作的基础和前提，做好它 们对于并购交易的实现是最重要的，如何做好产业的选择和资本的融合有很多外部力量可以 借鉴。但是，如果不能进行文化融合，物理性质的重组只不过是把原来的几个企业变成现在 的一个企业，企业间无非是简单的1+1 的联合，是生产要素随机与简单的叠加，企业重组 后没有任何实效的改变，其结果就是集而不团，只是管理层次增加，管理链条加长，徒增管 理成本，企业经济效益大打折扣。而作为影响并购成败和最终实现并购目的三大关键因素之 人力资源专家——华恒智信 一，企业文化融合更像一个化学反应过程，它不是简单的股权、资产的更替和叠加，而是通过企业内部资源的优势互补和人员、文化的融合，实现风险控制能力的增强，管理能力的提 升，企业经济效益的倍增，最终让并购发挥 1+12 的最优功效。但是因为企业文化作为一种潜在的意识形态，是通过影响员工的心理和行为来间接地影响有形资产的利用和整体协 作，最终影响企业并购预期目标的实现；所以，企业在并购重组中往往对其重要性的认识不 足，导致其在并购进程中较为滞后；而企业文化融合又是一个漫长的过程，同时这个过程很 难借助外部的力量完成。因此，企业文化融合往往成为影响并购成败的最后的一道难关。 二、影响文化融合的因素 在经济全球化分工与合作大潮中，企业并购在不同类型、不同领域、不同地域的企业中 频繁发生。而不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态度和感性认识，还会造成 沟通上的误会。华恒智信认为，对于跨文化背景下的企业来说，导致文化冲突的诱因除了霍 夫斯塔德所说的个人主义与集体主义、权力距离、回避不确定性、男子气概/女性气质、短 期目标与长期目标等五个方面以外，还包括价值观不同、文化交融性、思维方式上的差异、定型观念、经营环境的复杂性、管理方式、种族优越感、沟通障碍、判断效果的标准和宗教信仰、商务禁忌、风俗习惯等。而深究企业文化冲突的根源，则在于战略目标、资源禀赋和利益的矛盾。 并购中导致企业文化冲突的首先原因是对战略目标的不认同。企业目标往往是组织的创 始人及其领导者个人梦想和追求的体现，而组织成员由于各自文化背景、工作岗位、学历、性别等的不同，对目标的关注、理解和认知水平是不同的。有人无法理解，有人甚至反对， 有人采取消极盲从的态度，从而表现为人们对企业所倡导的价值、规范等的抗拒和冲突。 其次，组织成员各自资源禀赋的不同是导致企业文化冲突的另一个根源，这种文化冲突多表现为规模相当的两家或多家企业的合并重组、合资与合作中。大家走到一起来，必然是 要寻求一种价值增值，融合双方的资源，实现整体利益的最大化。然而，人性的弱点往往在这个时候就会显露出来，合作参与者是否真诚地贡献出自己所拥有的特殊的资源禀赋，往往 决定了合作的成功或者破裂。 另外，各自对不同利益的追逐也会导致文化上的冲突。并购中，组织成员一旦加入某一 组织，总体来说，他们对组织目标及其行为准则是接受的，有时虽然是不理解，但屈就于该组织所能带来的种种好处和利益，也会遵守组织的价值准则。然而，人性的贪婪很少有人能 人力资源专家——华恒智信 够克服，由于