悉尼歌剧院项目管理的失策和启示.docxVIP

悉尼歌剧院项目管理的失算和启迪 纲要 作为世界级标志性建筑，悉尼歌剧院的设计理念、建筑规模、 建筑历史都是惊人的，它的建成对世界建筑史所产生的影响是不可 估量的，但是，在叹息其惊人的设计和划时代的社会影响的同时， 我们也不能忽略其一波三折的建筑过程，远超估算的经费及其漫长 的建筑史，至今也令世人褒贬不一，我们不得不思考：这个浩荡工 程的背后有哪些设计上或项目管理上的不足。能够说，从设计理念 和艺术效果上看，它是成功的，但从项目管理的角度看，它是失败 的模范，因为同样的项目管理，将根本难以适应今年竞争激励的地 产行业，本文经过剖析悉尼歌剧院项目管理的失败教训，总结管理 经验，重点从估算测控和设计与建筑的水平联合等方面来阐述，总 结悉尼歌剧院给我们的项目管理启迪。 一、悉尼歌剧院及其项目管理的失算 悉尼歌剧院是从50年月开始构思兴建，1955年起公然收集世界 各地的设计作品，至1956年共有32个国家233个作品参选，此后丹 麦建筑师约恩·伍重的设计屏雀中选，约恩·伍重的设计灵感来自 于切开的橙子，该项目共耗时14年、斥资1200万澳大利亚元达成建 造，为了筹措经费，除了召募基金外，澳大利亚政府还曾于1959年 刊行悉尼歌剧院彩券。 在建造过程中，因为改组后的澳大利亚新政府与约恩·伍重失 和，使得这位建筑师愤而于1966年走开澳大利亚，此后再未踏上澳 大利亚土地，连自己的经典之作都无法亲眼目击。之后的工作由澳 大利亚建筑师群协力达成。悉尼歌剧院最后在公元 1973年10月20 日正式开幕。 二、项目管理失算原因剖析 1、“海市蜃楼”只是构思 伍重被澳大利亚政府所选中国的方案，是在图纸上经过几笔素描勾勒出的一连串姿态各异、向上悬臂斜挑的双曲壳体，虽然很有艺术价值，但这只可是是“海市蜃楼”，实际上，该方案既未按正规方法制图，更未深究其实现的可能性，这为此后波折的实施工作埋下了伏笔。伍重接受澳政府委托主持建设班子。但是怎样把这样一个富于想像力的设计方案，变为实实在在的建筑物，连伍重自己内心也没谱。显然，此方案的实现全有赖于结构设计与施工，因为它超过了当时工程学所能容纳的范围，当时的建筑技术不能跟上其全新的设计观点，用什么样的技术、什么样的材料来建造这样一个造型独到的巨大建筑，又要保证它的安全性，这在当时都是没有先例的。 2、盲目的成本估算 从建筑预期和经费估算上来看，这个项目更是管理失算的典 范。整个项目最初估算390万英镑，4年左右建成，但是到了1963 年1月，仅建好歌剧院的顶棚就耗费650万英镑，在当时的经济条件 下，不少人以造价太高为由，强烈要求停建，在此后的3年时间 内，建与不建已经令人争论不休；1966年2月，悉尼当局决定拒付 伍重的是所有费用，伍重不得不含泪放弃该项目走开悉尼，最后连 自己的经典之作都无法亲眼目击。只管当时工程才达成不到四分之 一，但结构的主体已告达成，这个项目成了鸡肋，当局欲罢不能。 直到１９７３年１０月，在澳大利亚当局斥巨资支持下和建筑师群 协力下，经过近１５年的艰难波折，悉尼歌剧院终于在几度搁浅、 几度绝望后，终于建成竣工。听说，为了筹措经费，当局除了召募 基金外，还曾于1959年刊行悉尼歌剧院彩券，最后一个耗费1200万 澳大利亚元，远远高出估算。 二、悉尼歌剧院给房地产公司的启迪 悉尼歌剧院从设计时候开始算起历时17年，从一开始的估算 万英镑到建成的亿澳元，从项目管理角度来说无疑是一个失败的项目。所以，关于一个建设工程来说，设计固然重要，但没有科学合理的项目管理作为后援支撑，再好的设计也只能沦为海市蜃楼，海市蜃楼，最后影响到公司发展，所以，悉尼歌剧院项目管理的失败，为我们提供了可贵经验和深刻启迪。 （一）项目规划应当按照工程建设的客观规律 、理念与技术相联合。在任何一种社会形态里，生产力必须与生产关系相适应。悉尼歌剧院失败的一个原因在于其建筑水平跟不上设计理念，对伍重来说，他是一名优秀的设计师，在建筑方面仍是相对短缺的，所以，建设水平应与其设计理念相符合。所以，工 程建设必须按照客观规律，艺术必须与现实有机联合，才能实现和 绽开其本有的魅力。 2、按照工程建设程序。建筑实践证明，工程建设需要按照一定 的程序，从策划、选择、评估、决议、设计、施工到竣工查收、投入生产或交托使用的整个建设过程中，各项工作必须按照有先有后的工作序次。 一般来说，投资建设一个项目要经过投资决议和建设实施两个发展时期。两个发展时期又可根据实际情况分为若干阶段，他们之间存在着严格的先后序次，能够进行合理的交错，但不能随意颠倒序次。悉尼歌剧院从1959年3余月开始建造，而结构选型获得解决之时已经是动工之后的第五个年头，更有甚者音乐厅和歌剧厅的实用功能方案直到1966年伍重离职时仍没有定案。这说明悉尼歌剧院是一个典型的边勘探，边