成果12力诺集团发展规划报告0604课件.pptVIP

集团业务的外部市场定位（续） 在外部市场，集团各主要业务/产品的定位 所属类别 业务组合 主要目标市场 市场定位 化工涂料业务板块 汽车涂料 国内、外汽车整车配套市场 中、低端 建筑涂料 国内配套、消费市场 中、低端 粉末涂料 国内配套、消费市场 中、低端 防腐涂料 国内配套、消费市场 中、低端 油漆 国内配套、消费市场 中、低端 印铁包装 集团内部为主，兼国内配套、消费市场 中、低端 塑料包装 建议整合或外包 - 房地产业务板块 工业房地产 国内工业配套、租赁市场 以需求定位 民用房地产 国内消费市场 以需求定位 BOT、BT、TOT及其它 国、内外公共事业太阳能建筑一体化工程 以需求定位 其它业务板块 金融 集团内部支持服务 - 进出口业务 集团内部支持服务 - 物流服务 建议外包 - 物业服务 建议外包 - * 精品课件资料 集团整体外部市场定位 在外部市场，力诺集团整体定位 力诺集团 先进技术的擅长者 行业标准的制订者 太阳能行业的领先者 绿色能源产品的提供者 优质产品的配套商 * 精品课件资料 目录 1 3 4 5 2 集团战略体系 规划目标体系 关键活动规划 下一阶段工作安排 核心战略实施路径 * 精品课件资料 集团核心战略架构 实施七大核心战略，是集团实现战略目标的主要路径 S-O 管理转型 国际化 成本领先 产业价值链一体化 有限相关多元化 差异领先 母子公司价值创造方式与定位转变的管理转型、组织变革 基于产业价值链优化的业务整合与组织管理转型 国际市场扩张、国际品牌建设 国际市场的本地化、常规化发展，第三国业务的开展 技术驱动 巩固并形成成本优势，包括：能源成本优势、总体成本优化 提高管理水平，形成适应外部变化的成本管理与风险应对机制 水平一体化：横向并购、引进、开发新的种类、高附加值产品 纵向垂直一体化：同产业链延伸，寻求新的增长点 以太阳能、医药产业为主线的有限相关化发展模式 尝试低附加值产品外包（OEM、ODM） 核心业务：巩固优势，维持并取得绝对领先地位 战略业务：种类、定位、目标市场差异化 敏锐跟踪前沿技术，形成核心知识并建立管理系统 打造自主技术研发能力、成果转换能力 措施与目标 * 精品课件资料 管理转型战略的具体实施路径 管理转型实施路径 集团组织再造。设计与业务规模匹配、满足未来集团管理要求的组织系统： 明确集团内部管理定位、外部市场定位 根据集团管理定位，调整决策层、职能中心机构设置、职能设置（职责描述） 核心管理流程再造（BPR） 设立实体型中间管理组织（事业部）作为中间载体： 组织类型采取事业本部制，建议将虚拟事业部，改为实体事业部 根据事业部管理定位，调整决策层、职能、业务部门机构设置、职能设置 核心管理流程再造（BPR） 基于内部资源能力劣势的系统优化需要，业务单元在整合条件下的组织、流程整合： 建议：济南力诺太阳能上游业务（高硼硅玻璃管）与武汉力诺太阳电光源产品的整合，形成专业公司定位 建议：科峰与科源的产业链上下游一体化整合，实现协同发展 建议：武汉化工涂料的组织、业务整合，消除定价、销售矛盾与同质化竞争 路径一 路径二 路径三 * 精品课件资料 母、子公司管理定位与组织模式的变革 管理转型实施路径（续） 母公司 虚拟事业部 业务单元 业务单元 业务单元 投资/控股集团 实体事业部 专业公司 专业公司 专业公司 核心资源集中 过程控制下移 价值转变 初级/过渡期组织模式 组织价值提升与演进的模式 组织能力再造 组织-业务适应 * 精品课件资料 力诺集团未来内部管理调整演进过程建议 管理转型战略实施路径——组织管理调整的过程演进 总部组织结构及职能的合理分流 控股（集团）公司管理方案 选择不同代表性的SBU进行试点 在部分SBU推广 全面改制推进 进一步完善 信息反馈、调整优化 细化调整 总体框架 改制目标 细化和完善功能及管理权限 具有代表性的SBU 结合行业/产品/市场战略进行改制 实施尽早见效，增强信心 联合项目组成员的培养锻炼/扩大培训范围 探索合理的评价体系 渐进推进，减少负面影响 管理制度的进一步完善 联合项目成员作为改革的推进者 人员的大规模培训 在短期内有效完成全面改制 形成有特色的集团文化 提高集团整体竞争优势 提高员工素质 * 精品课件资料 建议：太阳能上游业务整合 管理转型战略实施路径——业务整合 玻璃制品集团 药用玻管 安瓿 / 小瓶 压制玻璃 吹制玻璃 高硼硅玻璃管 武汉力诺太阳 电光源管 高硼硅玻璃管 …… …… 将太阳能管、镀膜管划归武汉力诺太阳，济南力诺调整业务序列，做大规模 济南力诺： 形成特种玻璃业务序列 产业链垂直延伸：深加工产品与高附加值产品 组织与人力资源系统优化 寻求资本市场适度扩大规模 武汉力诺太阳： 整合业务，与下游尝试成本协同 调