利润中心型人力资源模式PPT课件.pptxVIP

利润中心型人力资源管理模式 ——推动企业利润倍增成长 敬业、专业、诚信、???恩！; ◆利润中心型人力资源管理模式的创始人， 先驱者，传播者，实践者。 ◆课程风格：追求实战、实用、实效，做解决问题的培训。 敬业、专业、诚信、感恩; 讲师简介; 开讲前言;各位知道： 任何一家企业都关注利润，任何一位企业家都渴望公司赢利。 那么作为职能部门的人力资源部，能否为企业创造利润做出贡献呢？ 很多企业老总都不这样认为。他们说人力资源是花钱的部门，人力资源 是管理部门不直接面对市场，怎么可能创造利润？甚至有大多数人力资 源总监，经理都觉得人力资源是成本中心，不可能产生利润。 今天我就要同各位一起来探讨，来剖析人力资源是如何赢利，如何从成 本中心走向利润中心。下面我要同各位来分享五个单元： ; 课程纲要;第一讲; 企业财务学管理公式： P=S-C 利润=销售额-成本 ◇合理赢利是企业永续经营，持续发展的唯一途径； ◇杰克韦尔奇曾经说过：企业不赢利就等于犯罪！ ; 企业不赢利——人是一切问题的根源 企=人+止 ● 松下幸之助说：松下是造人才的企业，同时也生产电器！ ●联想董事局主席柳传志认为：办企业就是办人！ ● 世界首富比尔盖茨说：你把我的厂房，机器设备，物料全烧光了，只要留下我 的所有人才，三年后我照样重建微软。 ; 当前中国企业人力资源管理五大利润黑洞;案例一 在江苏南京有一家纺织企业，要招聘一个营销总监。公司陈总要 求人力资源部伍经理加紧招聘，这位伍经理在两个月的时间内，通知 了七位来公司面试不是被公司老总否认，就是因公司待遇问题，人才 能力问题，或者人才要求难满足而无法招到合适人选。最后陈总要求 伍经理高动猎头，伍经理找到了当地南京一家猎头公司，花了1个月时 间，10万猎头费用，用年薪50万络于找到了一位人才。遗憾的是这位 人才进来时未做有效的背景调查，贪小便宜，人品不佳，人缘不好， 和营销人员关系紧张，在公司只做了三个半月，刚过了试用期，迫于 各种原因提出离职，最后离开了公司。请想想： 公司所花费的招聘成本是多少？ 公司会不会能不能炒伍经理的鱿鱼？;案例二 在浙江温州有一家400人左右的低压电器，年销售额9000万，公司李总非常好学。只要哪里有好的培训课程，不仅仅自己积极参加，还要求下属各部门经理/主管都要去学习，一年下来，刚培训交通食宿费用就花了近200万。这么高额的培训费用，但李总却发现没有得到应有的效果，课程听了后都是激动加感动，缺行动。公司的问题成堆，学完后的部门经理找借口和找理由的水平却提升了，还有些主管听完课后跳槽的动机更加强烈，李经理感到非常迷茫。一方面成功的企业都提倡学习型组织，一方面自己花巨资培训却得不到培训的效果。产生不了培训收益，培训到底要不要做呢？请想想： 公司所花费的培训费用成本是多少？ 公司培训是不是一个巨大的黑洞？ ;案例三 在浙江宁波有一家10000人左右的工艺品公司，老总非常崇尚绩效考核。2008年，因金融危机，公司想扭转局势，专门成立了一个绩效考核委员会。花了几十万分别请了三家咨询公司为他们设计绩效考核制度和体系。很遗憾的是：每家咨询公司都做出了很精美的绩效方案，却难以有效落地。有用KPI考核的，有用BSV平衡记分卡考核的，有用目标管理（MBD）法考核的，公司最后由人力资源部牵头综合三套方案，合并成一套。每个部门整天都忙于填表，忙于开会，人力资源天天催表，天天电话，投入大量精力和时间。可是在考核中，老总的小 舅子不考，管财务的小姨子不参加考核，还有老总自己没列入考核。一线工人做定额外负担的也不列入考核。整天考考考，公司部门经理主管怨气冲天，人力资源部压力重重，结果考下来，金总却发现没有得到好的考核效果。弄虚作假者有之，流天形式者有之，应付了事者有之，向他投折者有之。绩效考核怎么就这么难呢？请想想： 公司所花费的绩效管理费用成本是多少？ 绩效管理有没有用？是不是一个巨大的黑洞？ ; 一个公司人力资源管理所造成的利润黑洞是因为 公司企业家、直线部门经理及人务资源从业者不专 业、不懂人力资源管理造成的。; 中国企业家所存在的六大错误思想与认知 ◇大多数中国企业家：重人力资源管理战术而轻战略； ◇大多数企业家认为：我有钱，不愁找不到好人才； ◇大多数企业家认为：HR部门是会花钱部门，怎可能赚钱？ ◇大多数企业家说：我公司以人