牛鞭效应bullwhip effect修订版本.pdfVIP

牛鞭效应Bullwhip Effect 牛鞭效应，是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语，指的是供应链 上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时， 无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现 越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此 被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作 根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。 一.案例: 惠普公司在一个主要零售商那里检查打印机销售情况时发现这个零售商的销售 随着时间波动，而当他们检查这个零售商的订单时发现订单的波动幅度比其销 售的波动幅度还要大。更让他们吃惊的是，公司打印机生产部向物料供应部提 供的订单的波动比前两者的波动都大。这就是所谓的“牛鞭”效应。 “牛鞭”效应产生的原因是需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲 解。企业的产品配送成为被零售商所夸大的订单的牺牲品；反过来它又进一步 夸大了对供应商的订单。 “牛鞭”效应导致供应链中产生过多的库存。有关研究表明在整个供应链中，从 产品离开制造商的生产线至其到达零售商的货架，产品的平均库存时间超过 100 天。被扭曲的需求信息使供应链中的每个个体都相应增加库存。有关报告 估计，在美国就有300 多亿美元沉积在食品供应链中，其它行业的情况也不相 伯仲。“牛鞭”效应还导致企业生产预测差。由于无法及时处理积压订单，增加 了生产计划的不确定性，如过多地修订计划，增加补救措施的费用、加班费用 和加快运输费用等。 二.“牛鞭”效应产生的原因 产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、 价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。 需求预测修正是指当供 应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生 需求放大。例如，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为 1000 件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再 追加 A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000 件。批发商汇总该区 域的销量预计后（假设）为 12000件，他为了保证零售商的需要又追加B%， 于是他向生产商下订单（1+B%）12000件。生产商为了保证批发商的需货，虽 然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按 （1+B%）12000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他 又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。 在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个 订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个 周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和 规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也 会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周 期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需， 往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。 价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量 折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会 动荡等。这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求 量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预 先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。 当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，比如，总 的供应量只有订货量的40%，合理的配给办法就是按其订货的40%供货。此时， 销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需 求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导 致“牛鞭效应”。 库存责任失衡加剧了订货需求放大。在营销操作上，通常的做法是供应商先铺 货，待销售商销售完成后再结算。这种体制导致的结果是供应商需要在销售商 （批发商、零售商）结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定 的地方，而销售商并不承担货物搬运费用；在发生货物毁损或者供给过剩时， 供应商还需承担调换、退货及其它相关损失，这样，库存责任自然转移到供应 商，从而使销售商处于有利地位。同时在销售商资金周转不畅时，由于有大量 存货可作为资产使用，所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者不 顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼，从而缓