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7-ELeven 和沃尔玛是怎样炼成的？ 如何让消费者实现 “所想即所见，所见即所得”，是每一个新零售赛道上的玩家们必须思 考的问题。 提起新零售，相信很多人的第一反应是琳琅满目的零售新物种及其带来的炫酷购物体验。 然而，当人们将目光聚焦在零售终端的变革时，却常常忽视隐藏在 “幕后”的供应链。 需知，若想高效地为消费者提供超出预期的商品与服务，供应链环节是必不可少的支撑与 保障。当传统零售业态都在转型升级时，供应链的变革自然也应紧跟时代。 事实上，相比于国内，国外零售商的供应链建设更加成熟，其中又以日本的7-Eleven 和 美国的沃尔玛为业内典范。如此一来，对二者的供应链经验加以研究总结，进而为我国新 零售的供应链变革指明方向就有其必要性，于是便有了此文。 7-Eleven 的供应链 ：高效且有人情味 关于7-Eleven，人们一定不会觉得陌生。这家诞生于美国德州、兴盛于日本的便利店，通 过不断的商业模式革新，已经成长为一个现象级的零售范本。 根据德勤每年发布的《全球零售力量》报告，7-Eleven 所属公司Seven I Holdings 一 直处于主营便利店业态公司中的榜首，全球零售巨头的前20 位。即便在日本经济最为严 重的衰退时期，7-Eleven 日本公司依然保持了长达数十年的增长势头。 而今，7-Eleven 已经在全球17 个国家和地区拥有超过65000 家门店，在东亚、东南亚处 于绝对领先，在北美、北欧、澳洲也有不错的覆盖优势。 看似传统的便利店能有这样的成就，绝非偶然。究其成功之道，除了依靠密集的网点布局 与超长的营业时间来无限贴近消费者外，更为重要的是其极具竞争力的供应链。 试想，对于六万多家占地面积不大也没有存储场所，但却要每日都提供3000 多种商品SKU 的便利店而言，高频的配送是必要条件，倘若供应链跟不上，其经营自然会受到影响。 具体来说，7-Eleven 先是按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统 一集货，再向各店铺配送。在配送中心会备有一个电脑网络配送系统，可以每天收到区域 内各个店铺的库存和需求状况，从而为供应商的货物派送提供更为精准的参考。 同时，7-Eleven 还始终不遗余力地加大信息化赋能企业管理方面的投入，据公开资料显示： 自1978 年以来，7-Eleven 至少对信息系统进行了6 次升级，而每一次升级都大大提高了 总部与网点间的数据传输效率，加强了单品管理，使得供应链运行效率大大提升。 此外，7-Eleven 在供应链管理过程中，还不忘一切以用户价值为导向。例如：在每日三次 配送的基础上，如果预计到第二天会发生天气变化，还会对可能受影响的商品进行一次特 别配送，这就使得7-Eleven 的所有网点都能出售新鲜与高附加值的商品，显著提高了消 费者购物体验，还在一定程度上降低了成本。 同时，7-Eleven 的供应链在信息技术的加持下，可以充分收集消费者购物偏好习惯的有关 数据，以此掌握市场的最新需求动向，进而实现C2B 的按需定制生产范式，避免了商品滞 销与库存积压的尴尬。 综上，正是7-Eleven 高效且颇具 “人情味”的供应链建设与管理，成功支撑起了其前端 零售业务的开展。 沃尔玛的供应链 ：先进技术是坚实保障 除了便利店业态的7-Eleven 之外，大型超市也有供应链建设管理的业内楷模，那便是沃 尔玛。 曾几何时，美国的零售业被西尔斯称霸长达数十年之久，而彼时的沃尔玛只是一家名不见 经传的小公司。然而，到了1990 年，成立尚且不足30 年的沃尔玛就以326 亿美元的销售 额，一举超越了百年老店西尔斯，正式成为全美第一大零售巨头。 时至今日，沃尔玛已经是全球最大的连锁零售商，甚至连续多年蝉联全球500 强冠军。而 一万余家沃尔玛超市的门店已覆盖全球28 个国家，每周接待顾客超过2.7 亿人次，堪称 是零售界的超级航母。 如果没有强大的供应链作为加持，上述成就是无从谈起的，而这也恰恰印证了沃尔玛供应 链建设管理方面的过人之处，具体如下： 一方面，拥有领先全球的信息系统 沃尔玛虽属零售业，但从未停止过对高科技的追求，并不断尝试将先进技术应用至业务当 中。例如，早在1987 年，沃尔玛就在美国建立了世界上最大的民用卫星通讯系统，规模 甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。 当竞争对手们意识到信息化的重要性而开始发力时，沃尔玛早已在全球4000 个零售店配 备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管 理系统等多种技术手段在内的信息化系统。 如此一来，得益于领先全球的信息系统，沃尔玛能够随时对分布在世界各地的分店和各个