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4、流程图的格式（举例） 三、某集团的流程优化精要 * 第二十五页，共四十二页。 5、风险控制文档的格式（举例） 单位名称：某集团 业务流程名称：进出口业务管理流程 最后更新时间：2009-09-01 业务主管部门：商务部 三、某集团的流程优化精要 * 第二十六页，共四十二页。 6、流程执行要求的格式（举例） 1.0 目的 2.0 适用范围 3.0流程活动的要求/支撑性文件 4.0相关表格 三、某集团的流程优化精要 * 第二十七页，共四十二页。 1、有效支撑流程的运作； 2、进一步完善总部职能的原则； 3、强化“一体化管控”职能； 4、建设精兵简政的“高效价值型”总部； 5、为走向事业部制和国际化打基础。 四、某集团的机构变革 * 第二十八页，共四十二页。 2、总部机构改革的结果与效果 人员：59人减编到40人 部门：原有12个部门，现设11个部门两个中心 职能：强化了战略、计划、投资和管控职能 形成了国际化的效率型、价值型总部职能格局 强化了文化、战略、计划、投资等的“一体化”管控职能 保证了责任流程高效运作 降低了总部的管理成本 效果 四、某集团的机构变革 * 第二十九页，共四十二页。 * 3、总部机构改革的战略思维 构建国际化的价值型、效率型总部 “一体化”战略的 要求 高效“管控”的 要求 国际化的要求 支撑“责任流程”高效运作的 要求 经营决策中心的 要求 总部 定位 经营决策中心 四、某集团的机构变革 * 第三十页，共四十二页。 案例共享→某集团公司的流程精细化 一、某集团“流程精细化”的提出与实施 二、某集团的管控模式设计/优化精要 三、某集团的流程优化精要 四、某集团的机构变革 五、某集团的绩效管理优化 深圳爱基管理顾问中心 第一页，共四十二页。 1.背景 诊断结论 现实管理运作的问题 是什么问题？ 下属企业对办事效率在发展中给予的支持、管控不明等反映较大； 集团部门经常发生有事不知谁负责的情况； 管理成本大，公司领导经常需要协调处理各种事项； …… 管控规则不明确，各部门以领导意见为依据，各自为政进行管控，愈管愈死，漏洞愈多； 部门职能五年前确定，未根据变化调整，界定也不够准确； 流程/制度不完善，有约30%的事项无制度可依，需要临时讨论管理原则和方法。 一、某集团“流程精细化”的提出与实施 第二页，共四十二页。 * 流程精细化 2.方法 文化/能力优化 总部功能定位 管控模式设计/优化 流程识别、重组/优化 集团组织重组/优化 绩效管理优化 一、某集团“流程精细化”的提出与实施 第三页，共四十二页。 作为集团的基本制度之一 二、某集团的管控模式设计/优化精要 * 第四页，共四十二页。 * 二、某集团的管控模式设计/优化精要 第五页，共四十二页。 常见的管控模式：战略管控、 财务管控、运营管控…… * 二、某集团的管控模式设计/优化精要 第六页，共四十二页。 * 二、某集团的管控模式设计/优化精要 第七页，共四十二页。 强势业务 强势关联 强势某合与 增值 集团在某行业中拥有某项优势的业务。 集团与下属单位之间应该存在着较强的关联关系。 集团应该拥有为子公司发生某合和增值效应的能力。 效率型、价值型总部 * 二、某集团的管控模式设计/优化精要 第八页，共四十二页。 管理体系 无法构建 关键决策 无法沟通 目标体系 无法协同 长期绩效 无法衡量 重大协同 无法发生 重大变革 没有动力 管控不足 * 二、某集团的管控模式设计/优化精要 第九页，共四十二页。 * 二、某集团的管控模式设计/优化精要 第十页，共四十二页。 * 二、某集团的管控模式设计/优化精要 第十一页，共四十二页。 直属/主业模块 * 二、某集团的管控模式设计/优化精要 第十二页，共四十二页。 全资/控股公司模块 依公司法和公司章程，通过派出董事/管理人员实现 * 二、某集团的管控模式设计/优化精要 第十三页，共四十二页。 境外公司 依当地法律/国家规定/公司章程， 通过董事会实现 * 二、某集团的管控模式设计/优化精要 第十四页，共四十二页。 依照公司法/公司章程,通过派出董事/ 管理人员实现 * 二、某集团的管控模式设计/优化精要 第十五页，共四十二页。 7/8、9/10是重要的管控接口，也是目前需要优化的重点，须通过具体的事项、流程、接口和权责界定明确。 * 二、某集团的管控模式设计/优化精要 第十六页，共四十二页。 7/8、9/10是重要的管控接口，也是目前需要优化的重点。 * 二、某集团的管控模式设计/优化精要 第十七页，共四十二页。 9/10、11/12是重要的管控接口，也是目前需要优化的重点，须通过具体的事项、流程、接口和权责界定明确。 * 二、某集团的管控模式设计/优化精要 第十八页，共四十二页。 7