【人力资源】集团管控策略：服务与管控的平衡术.docxVIP

【人施原】集团管控策略：月睦与管控的腌术 企业在多元化开展的过程中，从单体公司开展到多元化集团公司，集团管控是必然要面对的一个课题，也是诸多 成长型多元化企业管理中的难点与痛点。随着不同业务板块的开展，局部板块业务竞争战略不够清晰，板块间协同效应 较差，集团总体战略难以落地，总部能力建设也难以支持业务规模的持续扩大。为此，处于成长期的多元化企业有必要 实施“三化”策略——管控差异化、职能清晰化、机制组合化，以此实现服务与管控的平衡。 L公司在中国医药流通企业百强榜中排名前20位，拥有80余家成员公司，是东部某省的医药流通龙头企业，也 是国内少有的以医药流通为主业的民营上市公司。公司以药品分销业务起家，在药品分销领域经验丰富，且拥有一支强 大的管理团队和业务团队，药品分销业务在公司营收中所占比重到达90%。随着企业的开展，除药品分销板块外，公司 又逐渐开展出医疗器械分销、医药零售、中药制造与分销3个业务板块，近年来，又着手孵化医疗、人工智能医疗器械 的研发、医药电商3个新业务板块，在管理上那么不断向集团化管控模式迈进。但是，在由单一企业向集团化企业转换的 过程中， 企业管控方面逐渐出现了新问题。 ?局部板块战略定位不清，板块间未形成协同效应 公司采取运营型集团管控模式，在集团层面确立了三维开展战略，即药品分销领域和中药制造领域的横向区域扩 张、纵向产业链的延伸以及将人工智能等先进技术导入企业产业链中。根据战略规划，公司向药品分销产业链的上下游 不断延伸，逐步布局药品零售、医疗器械分销、中药制造与分销、医疗、医药第三方物流、医药电商以及人工智能医疗 器械研发与制造等产业。近年来，公司在熟悉的产业领域持续横向扩张，药品分销领域并购动作频频。 但是，随着不同业务板块的开展，管理层逐渐发现，局部板块业务竞争战略不够清晰，板块间协同效应较差，集 团总体战略难以落地。一方面，局部新孵化的业务板块缺乏清晰的业务开展策略，集团只为各板块指明了在哪些领域发 展，但未给出具体的业务竞争策略，管控缺失，开展战略难以落地；另一方面，集团层面没有充分发挥价值链优化整合 中心的作用，板块间割裂严重，缺乏良好的协同协作，未实现资源共享与业务联动，具有关联性的多元化业务之间价值 协同优势未充分展现。 ?组织架构设置不合理，职能分工不清晰 L公司集团总部采用“职能部门序业部制”的组织架构，设有12个职能管理部门、5个事业部，每个事业部作为一 个业务板块的管理中心，管理旗下多家企业。其中，药品分销事业部在每个省又设有一个省级管理中心，负责管理区域 内的所属成员公司。 但在实际运营中发现，组织架构与职能分工逐渐显现问题，一是总部职能部门管理幅度过大，日常疲于应付基础 事务，无法专注于更有价值的战略规划、市场研究；二是职能部门与事业部间的职责分工不够清晰，局部业务能力和管 理能力较强的事业部追求“独立性”，与职能部门之间缺少有效协同；而那些专业人才匮乏、组织能力偏弱的事业部，那么 对职能部门高度依赖，缺乏主观能动性；三是各事业部间缺乏有效的协同机制，业务板块间相互割裂、各自为战，集团 资源整合难度加大。 ，图1 L公司原有组织架构图信息管理部 信息管理部 信息管理部财务件用邮人力惊源?总或办 信息管理部 财务件用邮 人力惊源? 总或办 ?集团总部功能定位不清，能力建设难及开展要求 L公司对所有业务板块均采用运营型管控模式，集团总部管控内容从战略、投资、财务、资金、资产、工程、信 息、物流到人力资源，一应俱全。由于总部管理幅度较大，各业务板块的业务管理、资产采购、资金管理和人力资源管 理权限均相对较小。随着企业的开展壮大，这种管控策略的问题逐渐凸显，一方面总部功能定位不清晰、不聚焦，集团 总部对各业务板块什么都要管、什么都要控，管控与服务效果不佳；另一方面总部能力建设跟不上集团开展速度，专业 知识的局限、行业经验的缺乏、不同业务板块运营特点的差异、新收购企业团队文化迥异等，都容易导致“外行指导内 行”“生搬硬套’等现象的出现，给总部各职能部门带来巨大挑战。 针对上述问题，L公司制定了“三化”策略，对症下药，破解开展过程中出现的新问题。 在管控手段上实现差异化，即根据业务差异性和成熟度对不同板块采取差异化管控策略。 ?强关联业务的差异化管控 L公司在药品分销、器械分销、医药零售三个领域具有较丰富的行业经验，同时这三个领域也具有较强的关联性, 各成员公司的运作相对成熟。对这类业务板块，可逐步将管控模式由运营管控型调整为战略管控型，将管控精力聚焦为 战略方向的指导与战略规划的审核，同时最大化发挥几个业务板块间的价值链协同效应，充分发挥其主观能动性和活力。 当然，对于这几个板块新进入的业务区域，由于业务和团队尚处于整合期，可考虑先采用运营型管控模式，促使新区域 与成熟区域在管理