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人力资源治理的四大机制模型 A 人力资源治理机制，在本质上确实是要揭露人力资源治理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力 资源，和整合人力资源以后所达到的状态和成效。 笔者在进行人力资源治理理论本土化研究的基础上，提出了人 力资源治理的四大机制模型，即牵引机制、鼓励机制、约束机制和竞争淘汰机制。这四大机制彼此协同，从不同 的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源治理的有效性。 企业通过牵引机制告知员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过鼓励机制给予员工不断提升自我价 值、 能力和业绩的动力；依托约束机制来确保员工的行为始终处于帮忙企业进展的轨道当中，而不发生破坏和偏 离；依托竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。 这四大机制形成了一个全面的人力资源治理的力学系统，使 得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并非断取得能力和业绩的提升。 一、牵引机制 所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够 将员工的尽力和奉献纳入到帮忙企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。 牵引机制的关键在于向员工清楚 地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制要紧依托以下人力资源治理模块来实现： 1 ．职位说明书 明确组织和工作对员工的期望和要求第一是通过职位说明书来完成的。通过职位说明书咱 们能够明确员工承担的职位所要履行的要紧职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，和 完成这些职责所需具有的知识、 技术和胜任能力要求。 因此，职位说明书一方面向员工转达 了在本职位上的要紧工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准 要求，和所需的能力要求。 2． KPI 指标体系 职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的大体期望，但如果是要从组织战略和部 门目标达到的高度来提出对员工的期望，那么需要成立以战略为导向的KPI 指标体系。 KPI 指标不单单是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企 业自上而下的目标牵引机制。通过KPI ，能够让每一个部门、每一个员工都明确，为了实现 组织的战略，自身应该承担什么样的 KPI 指标，和自己应该采取什么样的行动来确保 KPI 指标的达到。因此能够说， KPI 指标体系是形成一个企业的牵引机制的核心职能模块。 3 ．企业的文化与价值观体系 企业文化往往隐藏于每一个员工的行为和企业的制度化系统的背后，并借助于他们来得 以表现。通过企业文化，企业传递给每一名员工什么是正确的行为，什么是错误的行为；什 么是企业所赞同和提倡的，什么是企业所反对和冲击的。 因此，文化也是企业牵引机制的重 要组成部份。 4 ．培训开发体系 对员工的行为进行牵引，还要依托于企业的培训开发体系。 通过培训开发，不仅能够提 高员工为顾客制造价值的核心专长与技术，而且还能够传递企业的文化与价值观，并提高员 工对企业治理系统的明白得与认同，从而使企业的制度化牵引和文化牵引能够找到深化的载 体和落地的途径。因此，培训开发体系也是企业牵引机制的重要组成部份。 二、鼓励机制 依照现代组织行为学理论，鼓励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以知足员 工的个人需要为条件。 因此鼓励的核心在于对员工的内在需求把握与知足。而需求意味着使 特定的结构具有吸引力的一种生理或心理上的缺乏。 未被知足的需要产生紧张的心理状态，紧张刺激个人内在的驱动力，这些驱动力产生寻 求特定目标的行为。 若是目标达到，那么需要得以知足，紧张心态也就降低。员工受到鼓励 后，就处于紧张状态，为了减缓紧张，他们就会忙于工作。紧张程度越高，越需要做更多的 工作来减缓紧张。 因此，当员工尽力工作时，咱们以为员工是被他们所看重目标的实现欲望 而驱动的。 从人力资源治理的操作实践来看，鼓励在企业的人力资源治理系统设计中，更多地表现 为企业的薪酬体系设计、 职业生涯治理和升迁异动制度。 即依托科学、 公平、 公正的薪酬体 系设计，将员工对企业的价值、 员工的投入、 员工承担的责任、员工的工作功效等与其取得 的报酬待遇相挂钩，依托利益驱动和对员工的内在需求的知足来实现对员工鼓励，这充分表 现了需求理论和公平理论的要紧思想。 另一方面，现代企业的员工愈来愈重视在企业中取得 更多更广的进展空间和提高自身终身就业能力的机遇，因此为员工提供更多的培训机遇和成 立多元化的职业生涯通道、以能力和业绩为导向的升迁异动制度也将成为现代企业鼓励机制 相当重要的组成部份，这一点那么要紧表现了赫伯格的双因素理论，和对今世企业知识型员 工的鼓励因素分析的理论。 具体而言，企业的鼓励机制要紧依托以下几个人力资源模块来完 成： 1 ．薪酬体系设计 薪酬是现代企业人力资源治理的核心职能。而要实现薪酬对