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tpm工程的核心建议书 一、TPM管理工程的核心价值 1、创造企业利润的手段 企业不是因为没事干而推行TPM，TPM不是我们的目的。对于企 业本身来说，高利润是唯一的永恒目标。TPM就是企业创造利润的 手段，也就是赚钱的工具之一。这种认识是十分必要的。那么，TPM 通过什么手段来创造利润呢？就是通过全员参与，排除和预防阻碍 利润的因素，建立能有所赢利的企业体质。另外，TPM提供了很多 具有革新性的手段，在排除和预防阻碍利润的因素之后，全员参 与，以现场为根底，构筑预防阻碍工作顺畅因素的机制，并在预防 哲学这一机制中实现自然化、习惯化。可以说这是TPM的一个显著 特色。 2、与时俱进的精神 在七八十年代，那是一个求大于供的繁荣时期。只要能把产品 投放到市场中去，就可以直接获得利润。所以企业关注的焦点就是 如何提高产能，当时TPM 的定义就是设备效率最大化。时代巨变， 顾客现在的要求越来越高，已经进入个性化、多样化时代。这种环 境下，单方面追求设备效率最大化很难创造利润。TPM为顺应时代 的需求，定义为全公司的生产系统综合效率最大化的无限追求。 3、构建赢利企业体制的目的 赢利体制指的是能带来经济效益的工作方法。赢利企业体制的 创立指的是打造能带来期望经营效果的工作模式，这与单项的课题 改善存在很大的不同。要实现构建利益企业体质，先要让公司员工 摆脱墨守成规的思维方式，变被动为主动，成为能够参与到经营中 去的自主自律的人。参加TPM活动能够锻炼员工的自主自律。全员 参与就是指任何人都会有改善的时机，任何人都能通过自己的努 力，体会到取得成功后的喜悦和成就感，这就是对人的尊重，对人 的尊重才可以实现企业人才的培养。 4、预防哲学（防患于未然）的出发点 TPM 的核心价值“预防哲学”就是让“原因管理”以及“过程 管理” 这种思考方式，适应于生产体 系的哲学。说到底，就是要预防、排除影响公司赢利的因素， 包括制约条件、消耗等，来实现公司赢利。追根究底，TPM 的核心 价值本身不会改变，但是时代在改变，赢利方式也在改变，TPM不 断在适应新的变化。 二、TPM 的特色 1、目标的设定关注经营环境变化 如零缺陷的目标设定，只要企业追求“0”目标，在剧烈的竞争 中就一定会胜利，这个目标的设定和竞争对手的水平没有关系。但 是如果竞争对手也在追求“0”目标，那么速度是胜败的关键。对经 营环境变化的高度关注是TPM 的特色之一。 2、“三全”经营 “三全”指的是全效率、全过程、全员。在目标上追求全效 率，可以使企业综合效益最大化。在对象和范围上要求全过程，一 方面可以打破部门壁垒，通过跨部门合作创造新效益；另一方面也 从整个工作流程出发，关注最薄弱的环节（瓶颈），用最少的投 入，产生最大的效益。在实施上要求全员参与，可以提高组织成员 的能力，提高员工的热情，提高企业的活性，到达组织成果的最大 化。 “全员生产力管理与推行（TPM）”诊断咨询工程建议书 在时机与挑战并存的21世纪，每个企业都面临着同样的问题： 1．生存危机 据报道，中国企业的平均寿命不到3年。1970年名列《财富》 杂志“全球500强企业”的公司，到80年代有1／3 已销声匿迹。 组织被侵蚀的过程往往难于感觉和意识到，当一个组织意识到危机 存在之时，可能已无力回天! 2．市场应变能力 随着时代的开展，人们对产品要求越来越高，个性化的产品越 来越得到市场的青睐，个性化已经成为消费主流。也因为如此，为 了适应市场变化，生产条件也随之多样化。而生产条件多样化增加 了管理的难度和复杂性，要求改变原本按部就班的生产方式，从经 营层到基层管理员，都要肩负灵活对应市场的重任。产品生产周期 的缩短和品种多样性产生了供求不确定性，对于市场需求变化的判 断变得越来越难，有的产品积压销售不出，热销的产品却因产能缺 乏而错失商业时机。 3．规模和组织间矛盾 企业从手工作坊开展到有标准和制度的阶段，却又发现标准和 制度造成了本位主义和山头现象。如果不能打破不同机能业务部门 之间的壁垒，内部的摩擦、消耗将会赶跑所有客户，低效率将蚕食 企业的利润，甚至拖垮企业。 4．库存与现金流 库存不是利润。至今为止，绝大多数企业使用的财务管理系 统，都把在库积压的产品作为利