第二章：项目生命周期PPT课件.pptVIP

常见的启动模式 项目建议书或可研报告 可委托管理或咨询机构完成，也可自行完成 项目立项 核心是要管理机构认可项目的确立 （工程项目要经过主管部门审批、核准或备案） 需求建议书（招标文件） 从客户角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为满足其已识别的需求应做哪些工作 立项结束的标志 项目章程的编制是项目立项结束的标志。当项目由单位内部实施，项目章程往往以任务书的方式存在。 启动项目 需求建议书 项目工作陈述 例：房屋装修要说明就对房子装修，风格、样式，装修范围 项目的目标 交付物、成本、进度 项目目标的规定 物理参数、操作参数、如盖房要求可能包括300平米的面积，5间卧室，2间浴室，一座车库，中央空调和一个泳池。 对交付物的评价标准 项目实施的最终标准时客户满意，否则承包商很难获得所期望的利润 有关承约商投标的事项 应规定建议书的格式及投标方案的内容 投标方案的评审标准 可能包括：承约商背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本等。 东方公司办公楼建设项目需求建议书 有关单位：东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设，项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。 1工作表述 承约商将执行下面任务：主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程 2要求 承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案 3交付物 符合国家建设标准的办公大楼 4东方公司提供的条款 东方公司向承约商提供办公大楼施工图纸 5需求信息 承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可 6合同类型 合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款 7到期日 承约商必须最迟在2月28号前向东方公司提交5份建议书备份 8时间表 东方公司希望在3月30日前选中一家承约商，这个项目需要完成时限是6个月，从5月1日到10月30日，，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司 9付款方式 当项目完成1/3时负总额的1/3 当项目完成2/3是负总额的2/3 当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3 。 10申请书内容 承约商的申请书至少必须包括如下内容： 方法 详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述 交付物 承约商要提供交付物的详细描述 进度计划 列出甘特图或网络计划图，列出每月要执行的详细任务的时间表。 经验 人事安排 列出将被制定为项目主要负责人的姓名和详细简历 成本 提供项目的预算清单，说明项目总成本 11申请书评价 方案30%承约商提出的建设方案 经验30%承约商和被制定的项目主要负责人的执行类似项目的经验 成本30%承约商提出的成本 进度计划10% 案例 某公司的赵晓东最近心里很烦。公司前段时间签了一个100多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签订合同时就没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快制定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。 项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推脱说做不了主，就是说此事与他们无关，有的甚至说根本不知道这事。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。 项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部门都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。 误区：公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做的很到位，公司老板希望赶紧完成项目，因此常常跳过项目启动环节，直接指令项目经理进入项目。结果项目就麻烦不断。 措施：良好的开端是成功的一半。名不正，言不顺。做项目启动时为了形成一个良好的沟通体系，让所有项目相关的人都理解项目的重要性，确保项目管理的畅通。 点评： 尚方宝剑：明确责权利 项目签字仪式是造势。对内而言，项目的启动就是颁布项目章程，包括项目的内容，项目负责人权限、项目团队成员、项目时间周期、项目需要的设备、资金等，在宪章规定的范围内，项目经理比总经理大，与此相关的事情，由项目经理负责。 项目章程对项目经理来说就是一把尚方宝剑。 项