建筑企业如何实施区域深耕策略分析.pdfVIP

建筑企业如何实施区域深耕策略 十四五期间，建筑市场的竞争将会越来越激烈，未来竞争的中心在攻城略地——更深入地研究 需求并为客户提供高质量的解决方案，因此以 “项目”为中心的游击战褪去光环，而以 “根据 地”为核心的阵地战越来越受企业欢迎。 建筑企业区域深耕的必要性 建筑业进入下半场，由增量市场进入存量市场，项目及客户成为了市场上的稀缺资源，因此只 有深入到客户需求中去，才能获得更大的竞争优势，而区域深耕策略就是一种下沉市场策略。 从市场角度来看，区域深耕策略有利于增强客户黏性。客户是企业存在的唯一理由。深刻理解 客户痛点、及时响应客户要求，是提升客户满意度的关键。区域深耕策略能够增强企业与客户 经常性的交流和沟通；增强企业对当地客户普适性需求开展研究与管理，更针对性地解决客户 需求；增强客户对建筑企业的认识和了解，增强信任。实施了区域深耕策略的建筑企业，其客 户粘性及信任度明显高于没有区域深耕的企业。这是因为随着区域深耕活动的开展，业主对建 筑企业产品及品牌的认识加强，企业品牌在目标区域的影响力就会增强。这点对于以服务政府 工程的施工单位，表现得尤为明显。 从企业角度来看，区域深耕策略有利于配置资源。企业的资源总是有限的，提高资源配置效率 是所有企业的追求。广泛的市场布局会导致资源配置不集中，蜻蜓点水，没有市场纵深，资源 的整体利用效率不高。如果将企业的资源聚焦到几个区域，集中有生力量朝一个城墙口开火， 就能更好地赢得客户心智及市场尊重。这种措施对中小建筑企业尤为重要。中小型建筑企业建 立区域品牌比建立全国品牌更适用。中小型建筑企业没有实力进行全国化布局，聚焦在某几个 区域，在目标区域市场配置比大型企业更多的资源，集中力量办大事，以多打少，比较容易成 功。而大型建筑企业也需要通过区域深耕来增强品牌对区域客户的影响，从而获得比较优势和 品牌回报。 从生态体系来看，区域深耕策略有利于建立朋友圈。建筑企业的生存和发展离不开生态圈朋友 的支持，一个项目运作成功往往是众多分包分工共同协作的结果。而区域深耕更容易与当地客 户、地材供应商、机械租赁供应商、金融保险机构、关键关系人以及项目老板等建筑朋友建立 信任关系，和他们联合，能够更好地开发并维护业主，提高建筑建设与服务水平。 转型发展背景 区域深耕的发力点应该在 “竞争力”、 “属地化”和 “渐进式”三个方面。 “竞争力”是指建 企在深耕的区域应构建比较优势，这是区域深耕出发点也是根本目的。 “属地化”是建企区域 深耕的主要方式，因地制宜，根据当地的环境来巩固企业自身优势，获得客户认可和信赖。“渐 进式”是建企区域深耕的路径，通过建立根据地，以点带面，逐步开展区域深耕。 构建深耕区域的比较优势。区域优势的构建首先表现在深耕市场的选择上。建筑企业很难在每 个区域市场都获得成功，因此需要选择目标市场。选择目标市场可以从外部机会和企业优势两 个维度来思考，选择外部有机会、企业有优势的区域深耕，有些优势不明显的市场，应当放弃。 外部机会主要考虑区域市场的经济增长水平、建设投资量以及人口净增加量。企业优势主要考 虑企业在当地市场的项目基础、渠道资源、品牌影响力等。对企业战略发展起决定性作用的战 略区域，即便企业自身的优势不足，也要集中力量攻克这块市场。 表 1：某企业对区域市场的取舍 构建区域市场优势的第二种方式就是保持区域市场的适度竞争。这个问题要解决的是区域市场 经营的活力问题。对于特定的区域市场，是一个机构负责，垄断经营？还是允许几个团队一起 开发经营，适度竞争？笔者建议采取第二个方式，允许几个团队一起经营，适度竞争。适度竞 争的好处在于可以形成 “鲶鱼效应”，让团队之间形成一定压力，保持适度紧张状态，提升组 织战斗力和活力。具体可以采取以下策略：每个区域市场可设立两家及两家以上机构，形成内 部竞争，激发企业活力；当某一区域经营不理想时，可引入其他区域的分公司，形成内部竞争； 鼓励区域之间、区域内部的人才适度流动；建立常态化的区域领导人任命、考核、奖励及淘汰 机制等。 实施区域属地化战略。属地化是区域深耕的保障。建筑企业开展区域深耕要做到市场属地化、 机构属地化、人才属地化以及生产资源属地化。这四个属地化，看似简单，但真正做到的企业 很少。首先市场属地化就比较困难。当属地化市场经营压力较大时，区域机构负责人往往倾向 于利用个人资源在自己熟悉的区域经营业务，这样造成大面积的跨区经营，市场属地化弱化， 区域市场开发与经营不力。机构属地化，是