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不要过渡美化“厂商关系” 厂商关系，泛指生产型（厂）企业与经销商（贸易公司）之间的关系。这 层关系在不同的企业会有各种描述，但总的来讲都是“美化”性词汇，这并不稀奇。因为 如此描述双方都有面子，于企业而言，希望用“暖语”捂热经销商的心换取忠诚，虽然这 种忠诚度很脆弱。经销商也愿意以此来说服自己的下游客户比方：让终端相信自身代理的 产品来路够正、预期服务保障等等。 至今让我记忆犹新的关于厂商关系的描述来自康师傅，1995年前后提出的口号 是“生命共同体”，多么令人振奋的辞藻，不由得让我想起“连体婴儿”的样子，到了 1998 年以“诚信、务实、创新”为经营理念的康师傅创新地开始了历时多年的“通路精耕”模 式，我亲身经历了这段过程，并在多篇文章提到过“通路精耕”的精髓与功绩，通路精耕 的第一刀就砍向了 “生命共同体”的经销商特别是“大”经销商，从省级、地市级的经销 商开始砍掉，地市级由“邮差”服务终端，邮差那么由公司直接小车配货。我们知道“连体 婴儿”的一个如果死掉另一个一定活不长，康师傅和“生命共同体”分开以后，各自开展 的都不错，显然谁也没有把“生命共同体”这句口号当回事儿！ 那么如何描述“厂商关系”，才能让双方有一个清醒的认识呢？ “阶段性利益关系”是我给厂商关系下的一个定性结论，也是我这些年的真实感 O 无论是“厂”还是“商”都是来自五湖四海，因为“利益”走到一起的，这里面 双方都是结合短期利益与长期利益的平衡决定“什么时间开始合作？什么时间结束合 作？ ”，强势一方决定怎么合作，强势一方决定什么时间结束合作。 “厂”不代表一定是强势方，“商”也未必是弱势方，即使开局时双方以某种（比 如强势方）面目出现，不代表结局的时候还是同样的面目（可能变成弱势方）。 以1992年H品牌四川市场为例，作为世界第一品牌的H品牌在当地找到一个当 时很普通但社会关系决定有相当潜力的经销商开始合作，随着市场的开展，第一品牌带来 的影响使该经销商成为当地酒水行业龙头，于是知名洋酒品牌、竞争品牌纷至沓来，十年 之后，H品牌的销量已经是该经销商代理的另外一个进口竞争品牌B销量的十分之一。H 品牌和经销商的地位转换了，经销商作为垄断终端的中间媒介掌握了生意的话语权。 如果H品牌还寄希望于经销商在“道德”层面记得当初的扶持之恩，帮你做市场， 未免太幼稚了，不是一点儿“人情”没有，但“人情”禁不起“讨要”，一次就连本带利 还清了。 虽然经销商还会“尊重” H品牌的人员，但生意不断地向“B”品牌倾斜。无论 你成认与否，H品牌和经销商之间从“前一段利益关系”走向“另一段利益关系。也许 最好的方式是结束关系，因为这时候经销商还维持与H品牌的关系不仅仅是因为“人情” 还有另外一层意思那就是“不放手H品牌，可以防止引入更强的竞争对手，毕竟H品牌的 影响力还是不容小觑。 厂商关系不能用“客情”描述我一直坚持“厂商关系”不在“客情”关系范畴的根据在于： 客情关系（Customer emotional Relationship）是产品、服务提供者与其客户之 间的情感联系。从某种意义上来说，客情关系是公共关系和关系营销的一个分支，是产品、 服务提供者在市场活动中，伴随客户关系建立、开展和维护所必然产生的情感联系。 厂商关系的异化厂商关系的异化，希望双方引起关注 异化一：“厂商关系”异化为厂家业务人员与经销商负责人之间的关系 是人就有感情，但这种“厂商关系”异化而来的所谓感情往往是厂家业务人员牺 牲公司利益换来的，无利不起早，靠信息不对称和“权利”，业务人员把自己的 权利换成“关系”，这些关系往往是当“厂家”作为强势一方的阶段，经销商为 了巩固这种关系需要投入“灰色补偿”和“业绩支撑”；由于“关系”的存在“厂 家”的利益往往被出卖。 N品牌广东市场有两个经销商，其中一个经销商A投入大量人力（近千人的 地推队伍）物力（几百辆送货车），维护渠道价格和终端服务，艰难地翻开了局 面，销量大增，净利润甚至还是负数；另外一个经销商C那么用极少的代价跨区卖 货，不仅赚得盆满钵满还轻松地取得“业绩增长”和“超额利润”，随便拿出点 儿钱维护一下“关系”，就能平安地存在，业务人员连跨区这样的“秃子头上的 虱子”明摆着的问题不闻不问，受伤害的仅仅是A经销商么？ 异化二：“厂商关系”异化成投资联盟 “厂家”利用“上市”噱头，把经销商的“钱”和“市场”捆绑在自己战车 上的行为，笔者在《经销商股权的马甲》一文中有过论述。 如果是真正的投资联盟无可厚非，就怕应了一句天津土话“大梨赚财迷”。 总之，“厂商关系”是由于利益缔结的阶段性合作关系，双方都有利益可图的时 候，势必“卿卿我我”“相看两不厌”，当利益的天平倾斜的时候，“友谊的小船”也开始 风雨飘摇。以利相交，利尽那么散；以势相交，势败那么倾。