医院绩效考核制度.docVIP

　　所谓关键业绩指标〔KPIKPI可以使部门主管明确主要责任，以及部门人员的业绩衡量指标。KPI是做好绩效管理的关键，因此应遵循SMART原那么，即S〔Specific〕代表具体，指绩效考核中具体的目标，不能模糊不清或模棱两可；M〔Measurable〕代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的；A〔Attainable〕代表可实现，指绩效指标大多数人付出努力后是可以实现的；R〔Realistic〕代表现实性，指绩效指标可以被证明和观察；T〔Timebound〕代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 　　 　　建立KPI指标的要点在于流程性、方案性和系统性。首先明确医院的战略目标，并找出医院的业务重点，也就是医院价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的KPI，即企业级KPI。然后，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素〔技术、组织、人〕，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。最后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 　　 　　从上图可知，KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全院员工朝着医院战略目标努力的过程，对各科室和部门管理者的绩效管理也起到了很大的促进作用。 　　 　　下面是医院在某一年度内KPI的抽取与分解例如： 　　 　　1、KPI抽取 　　 　　初步确定企业业务重点及企业级KPI内容〔见表1〕。 　　 　　2、KPI分解〔以人员配备为例〕 　　 　　KPI分解〔见表2〕可以看到，医院的总体目标变成了员工的个人目标。在个人目标确立了以后，又确定了相应的评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决评价什么的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该到达什么样的水平，解决被评价者怎样做，做多少的问题。以以下举医院不同科室和个人的KPI标准： 　　 　　〔1〕科室的KPI。①工作数量指标：科接诊病人数、病床使用率、周转率、科室手术台数等到达医院预算保本点的数量。②工作质量指标：并发症的发生率、院内感染发生率、医疗过失及纠纷例数、纠纷赔偿金额〔不超过全科业务总收入的1%〕。③人才梯队的培养：重点培养的人才要到达的实际水平。④开展与创新：科室在院刊发表的文章在6篇以上，省级以上论文发表数不少于83篇。⑤本钱控制：科室本钱在医院预算范围内，单病种费用标准超标数比率、机器设备使用率、漂浮资产比率等。⑥各项常规医疗指标、合并症比率、诊断符合率、优质效劳指标全部达ISO标准。 　　 　　对科室业绩的评估，由行政经理提出议案并报总办与相关部门会签批准，由部门行政经理、质控组、人力资源部按职能条块进行归集，最后由财务部对其综合评定并与经济奖励挂钩。 　　 　　〔2〕医生KPI。①工作数量指标：临床工作时间、收治病人数、诊治疑难危重病人数、手术例数〔并按医院规定的分类标准〕。②工作质量指标：诊断符合率、治愈好转率、抢救成功率、外科手术切口甲级愈合率、甲级病案率、医疗缺陷发生率、病人平均住院日等。③参与科室的带教给予合格评分，参与继续教育的各类培训得分。④本钱控制：管辖病人费用水平在标准范围内，病种本钱与目标本钱的差异数低于10%、设备返修率、漂浮资产比率等。⑤就医患者满意度不低于90%。⑥发表创新指标：包括科研成果、论文发表、新治疗新技术的运用与开展。 　　 　　在医疗专业技术人员的考核上坚持拉开收入分配的档次，对各类KPI 　　 　　〔3〕护士KPI。①工作数量指标：护理病人数量、参与手术台次数、备班药疗数。②品德合格〔无违纪违章和为和病人投诉现象〕。③出勤率在90%以上。④护理理论考试、技能考核达标。⑤患者评价满意度不低于90%。⑥同事对其协作精神满意度不低于90%。 　　 　　〔4〕行政部门经理KPI100%。④院级领导对其履行职责满意率在85%以上。⑤临床对行政后勤工作的满意度不低于90%95%。 　　 　　二、体会 　　 　　由于绩效考核的重要性和复杂性，医院在推行KPI 　　 　　1、经济绩效考核应需配套推进 　　 　　经济绩效考核是一项系统工程，是牵一发动全身的，因此考核必须与医院的战略策略、经营管理方式、本钱效益管理模式等相互适应；必须同财务部门、人力资源部门、业务部门和各科室共同配合；必须与培训、晋升以及薪酬分配挂钩，配套推进才能起到应有的作用。 　　 　　2、把握考核指标的适用性 　　 　　在确定考核指标时，要简便、易操作，指标不宜过多，并非越复杂越好，以3-5个指标/人较适宜。一般来说，应针对根本的绩效方面〔如收入、本钱〕及最薄弱环节〔最短的木板