第八章供应链管理环境下的库存控制.pptVIP

⑷低效率的信息传递系统 许多企业的信息没有很好地集成起来——延迟的信息和不准确的信息——影响库存量精确度 ⑸库存控制策略简单化 库存控制目的：保证供应链运作连续性和应付不确定性 措施： 了解和跟踪不确定因素 利用跟踪到的信息区制定库存测量 应根据需求状况作不同的库存策略 有的可预测性大——定期检查 有的可预测性小（贵重）——连续性检查 应体现供应链管理思 一、传统库存控制的特点与局限性 第三十页，共六十八页。 一、传统库存控制的特点与局限性 2、局限性 ⑹缺乏合作与协调性 供应链是一个整体，要求各方协调活动以满足复杂多变的市场需 求。 如：用户订货由多种产品组成，不同供应商供货，并要求一次性送货——交货期协调 交货期延迟和服务水平下降 库存水平增加 如：各个节点企业为应付不确定因素，都设有一定的安全库存——信息协调，降低库存成本 第三十一页，共六十八页。 ⑺生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响 产品设计： 如：HP打印机 应该建立产品为供应链管理而设计的思想 结构设计： 传统：增加或关闭一个工厂或分销中心考虑因素 首要：固定成本 其次：网络变化对运作的影响（如对库存投资、订单响应时间影响） 如美国一家IC芯片制造商的供应链结构： 美国晶片加工——新加坡检验——美国最后测试、包装——用户 库存、周转时间对成本负面影响 第三十二页，共六十八页。 二、供应链中的需求变异放大原理与库存波动 1、原理发现： 保洁公司（一次性尿布） 零售商销售波动不大——分销中心订货波动性明显增大——保洁向供应商订货波动更大 HP公司 美国著名供应链管理专家李效良对需求信息扭曲进行描述——需求变异加速放大原理 第三十三页，共六十八页。 二、供应链中的需求变异放大原理与库存波动 2、原理描述 当供应链的各节点企业只根据其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息可能已经发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。 订货量 销售量 时间 批量 第三十四页，共六十八页。 二、供应链中的需求变异放大原理与库存波动 3、放大现象产生的原因： 需求预测修正 如指数平滑法 订货批量决策 订单推动 周期性订货批量 考虑订货成本对订货分批（如一周、一月等）进行 价格波动 由一些促销手段造成，如价格、数量折扣、赠票等 预先采购订货量＞实际需求量 短期博弈 当需求大于供应量时 第三十五页，共六十八页。 三、 供应链中的不确定性与库存 （一）供应链中的不确定性来源 供应者不确定性 提前期的不确定性 生产系统故障、发货延迟、意外交通事故等 订货量的不确定性 生产者不确定性 制造商生产系统可靠性上，如机器故障、计划执行偏差等 顾客不确定性 需求预测偏差、购买力的波动、从众心理和个性特征等 第三十六页，共六十八页。 三、 供应链中的不确定性与库存 （二）供应链的不确定性变现与库存的关系 1、衔接不确定性对库存的影响 衔接不确定性： 企业之间独立的信息体系现象 资源（物资、信息）自我封闭 合作仅仅是贸易上短时性合作 为应付不测——建立库存 实质是信息堵塞和封闭的结果 建立战略合作伙伴关系 2、运作不确定性对库存的影响 衔接不确定性——生产管理运作不确定性 第三十七页，共六十八页。 第三节 供应商管理库存（VMI） 一、VMI管理系统 1、背景 传统： 流通环节各自管理自己库存——需求放大——无法快速响应 供应链： 各个环节活动应该同步进行 2、VMI 一种合作性策略，供需双方都以最低成本增加产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供方管理需方的库存。目标框架被经常性监督和修正以产生连续改进的环境。 买方不再拥有库存，只制定服务水平 卖方完全控制库存，直到销售完补充库存 第三十八页，共六十八页。 二、采用VMI的必要性 1、成本缩减： 买方无库存； 卖方无牛鞭效应(低库存)； 长期稳定的定单 ——不用维持剩余生产能力和超额成品存货量 减少运输成本 满载运输比例增加（协调补给、更好的路线规划） 2、服务改善 增加销售机会，杜绝缺货发生 不重要的递送可推迟一两天，先完成主要递送业务 不同配送中心之间平衡存货（可看到整体存货的配置） 产品更新更加方便 更少的旧货在系统中流通； 新产品上架速度会更快 有信息共享，不用为推销而着急 运输更好地实现递送计划 传统沟通障碍有时会出现运送被拒绝 第三十九页，共六十八页。 三、VMI管理系统的原则 合作性原则 信息高度共享 相互合作与信任 由供应商监控库存变化、客户指定服务水平 双赢互惠原则 VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题 而是共同降低成本、提高赢利水平 目标一致性