《华为灰度管理法》.pptx

华为灰度管理法 前言 企业的竞争力关键不是人才，而是人才管理。 华为的成功在很大意义上就是人力资源的成功。 一个优秀的人力资源管理者，首先也是业务发展的价值创造者。 华为人力资源管理中最重要的是任正非对人性的深刻洞察。 什么是好的人力资源管理？管住了人性的恶，不回避人性的贪婪、恐惧，用制度的法则构建恶的人性的堤坝。当堤坝足够坚固的时候，就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人。因此，华为的人力资源管理从来不回避如何赚更多钱的问题！ 在华为，改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。承认每个人都有贪婪的一面，构建引导人实现目标的正确路径。 喜欢钱没关系，华为提供让员工通过奋斗和贡献挣到大钱的机会，这是正道；同时用制度法则杜绝吃里爬外、偷窃公司知识产权、损公利己、向供应商吃拿卡要等不当行为。喜欢名，没关系，华为非常鼓励员工的成长。 华为不与员工争利，不与员工争名，名利都不要，华为要的是整个通信王国。 华为人才管理的核心：选好人，分好钱，摆好队形，从而构建一支成功的战队。 向华为学习，就是要学习如何打造一支铁军。 前言－华为发展阶段 第一个阶段：从0到1亿元，产品红利阶段； 复制领导者； 正确的市场策略； 第二个阶段：从10亿元到100亿元，管理红利阶段； 人治到法治的转变； 不听研发，也不听市场，而是听客户－以客户为中心； 以流程为核心的管理模式； IPD流程（继承产品开发流程） ISC流程（集成供应链） IFS流程（集成财务变革） LTC流程（从线索到现金） HRT流程（人力资源变革） 第三个阶段：从100亿元到1000亿元，人才红利阶段； 对客户的选择； 人才红利； 第四个阶段：突破1000亿元以后，即战略红利阶段； “云”：系统软件，云计算； “管”：运营商通信设备领域； “端”：终端消费电子产品； 销售收入 所花时间 突破1亿元 4年(1987－1991) 突破10亿元 4年(1992－1994) 突破100亿元 4年(1995－1998) 突破1000亿元 4年(1999－2008) 突破2000亿元 4年(2008－2012) 突破3000亿元 4年(2013－2015) 突破5000亿元 4年(2016) 突破6000亿元 4年(2017) 突破7000亿元 1年(2018) 图表：华为销售收入突破的各个阶段 目录 第一章 灰度文化 第二章 灰度用人之法 第三章 灰度评价 第四章 灰度高效组织体系 第五章 灰度选拔 第六章 灰度分钱 第一章 灰度文化 以灰度来看，人才是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。 核心工具箱 华为团队管理的三个核心理念 高绩效企业文化； 导向冲锋； 以奋斗者为本； 高绩效企业的三个关键词 以客户为中心； 以奋斗者为本； 高绩效企业文化； 第一节 高绩效企业文化 华为团队管理核心理念的第一条是倡导和建设以客户为中心、以奋斗者为本的高绩效的企业文化。 第一个关键词：以客户为中心以客户为中心，不是以领导者为中心，而是要屁股对着领导，脸对着客户。华为研发产品，并不是研发技术人员说了算，而是一定要根据客户的需求来开发。 第二个关键词：以奋斗者为本不是以市场人才为本，也不是以研发人才为本，而是以为公司奋斗的各个岗位上的各个类型的人才为本。 第三个关键词：高绩效企业文化绩效是衡量员工的唯一标准。绩效好，升职加薪，配股提拔，这是一种简洁明了的管理风格，不需要太多理论，一切以实事求是的结果为导向。高绩效是一种公平竞争的机制。 以客户为中心 以奋斗者为本 高绩效企业文化 第二节 导向冲锋 华为团队管理核心理念的第二条是导向冲锋，持续促进干部员工队伍艰苦奋斗，传承公司核心价值观。 第一，所有人才管理的出发点都是导向冲锋，也就是要保证业务成功。华为要求人力资源是导向冲锋的助推器，而不是绊脚石；是保证队伍向前冲锋的机制，不是招招人、发发工资，也不是把业务部门的绩效考核、薪酬分配管死，而是要用一个灵活的机制促进业务快速成长。 第二，人才管理要抓的重点，是员工的持续艰苦奋斗和企业价值观的传承。艰苦奋斗是华为的价值观之一。华为价值观包括：成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作。 保证业务成功 持续艰苦奋斗和企业价值观的传承 第三节 以奋斗者为本 奋斗者是企业的财富，华为坚持以奋斗者为本，让奋斗者得到合理的回报。这条理念又可以拆解成四个概念：合理的回报、奋斗者、核心人才应具备的气概和以奋斗者为本的合理回报。 合理回报通过绩效契约事前建立评价分配的标准，引导职业经理人先作为，有了结果，达到了目标，就能推动领导者根据事前约定的标准进行