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公司绩效管理办法 　　提高公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。 　　绩效考核指企业在既定战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，评估的结果作为岗位人员业绩优劣的评判依据，并对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 　　一、适用范围 　　本办法适用于公司全体正式员工。 　　二、考核目的 　　（一）通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 　　（二）通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 　　（三）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 　　（四）通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 　　（五）通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 　　三、考核原则 　　（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性考核与定量考核相结合；（三）公平、公正、公开原则。 　　四、考核指标 　　（一）考核指标的设立 　　1.考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施； 　　2.工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，薪酬与考核委员会有最终裁决权； 　　3.考核指标的数量依不同层级、不同类型岗位而定，基层岗位一般 3-5 个，中层岗位一般 5-7 个，高层岗位一般 7-9 个； 　　4.考核指标的制定应结合岗位自身职责与公司各层级目标，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标。 　　（二）提取业绩考核指标的原则 　　1.具体的：绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。 　　2.可度量的：绩效指标需具备量化基础，其指标可通过数据化或阶段性的标准进行测量，不可量化的主观因素指标不能作为考核指标。 　　3.可实现的：绩效指标的设置应在付出努力的情况下可以实现，切忌将目标设置过高或过低，从而失去设立考核指标的意义。 　　4.现实的：绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而不是假设的。 　　5.有时限的：绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限。 　　（三）附件1：《岗位工作分析表-指标库》，附件2：《目标责任书》，附件3：《绩效考核表》 　　（四）考核记录 　　考核周期开始前，由被考核者上级向被考核人说明本次考核周期内的考核维度、指标和权重，相互认可后进入考核周期。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 　　五、考核实施流程 　　（一）公司全员开展各岗位工作分析； 　　（二）人力端口、各部门负责人从各岗位工作分析、战略规划等指标来源中提取绩效考核指标，形成考核指标库； 　　（三）从考核指标库中选取下一考核周期的关键绩效指标，并对指标进行量化、赋予各项权重； 　　（四）形成考核表，公司全员由上至下进行考核前面谈，考核者与被考核者对考核内容达成共识； 　　（五）进入考核周期，由考核者记录被考核者关键指标数据，作为考核评分依据；对考核期内的员工行为、业绩情况进行指导，并对设置不当的指标经上报后进行必要修订； 　　（六）考核周期结束五日内，各级考核主体进行由上至下的逐级考核评分； 　　（七）直接上级对直接下级进行考核结果面谈，下级人员对上级进行述职； 　　（八）各部门向人力端口递交考核结果，计算结果并汇总公布； 　　（九）人力端口进行绩效考核实施培训，各部门进行绩效改进计划； 　　（十）人力端口门将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。 　　六、月度绩效考核 　　（一）考核指标权重 　　各岗位得分与部门考核目标挂钩，经理占部门得分的70%，主管占部门得分的60%，员工占部门得分的40%。 　　（二）加、减分项 　　1.加分项 　　①绩效考核中某一项或某几项考核指标有突出绩效；②对公司有重大贡献者；③领导临时交办的其他事项完成圆满；④其他重大贡献事件，经薪酬与考核委员会审定后，可加分； 　　2.减分项 　　①触犯公司电网指标者；②对公司产生重大损失或重大负面影响者；③领导交办的事项推卸、怠慢或不服从安排者；④其他重大负面影响事件，经薪酬与考核委员会后，可减分； 　　3.加、减分权限 　　①总经理与直接下级有0～20分的加、减分权限；②副总或项目公司总经理与直接下级有0～10分的加、减分权限；③部门负责人对部门员工有0～5分的加、减分权限；