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组织结构的调整与优化 伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展,关于组织结构的理论和概 念层出不穷：集团总部定位,事业部制,职能型组织结构，客户型组织结构,矩阵式组织 结构，网络式组织结构……。组织结构的实践则更加丰富多彩，从战略变革到流程再 造，无不涉及组织结构的调整与优化。 但现实不容乐观.企业常常陷入组织结构的困惑：面对不同的组织模型，不知如 何选择；设计了看似完美的组织结构，却难以实施；仅仅改头换面，换汤不换药。这迫 使我们反思：是企业战略不清晰？是企业执行力不够？是整体人员素质不高?还是对组 织结构的认识不足？让我们暂时抛开眼花缭乱的概念，重新认识企业,重新认识隐藏在 组织结构背后的道理。 一、重新认识组织结构 我们借助以下模型,来认识企业，认识企业的组织结构。 这里对模型中的四个概念做些解释。价值：满足企业相关利益群体（股东、客 户、员工）需求的效用，是企业生存的根本理由和发展的内在动力。组织:为外部客户 提供价值的经济主体，是企业生存和发展的动力平台。员工：为客户和企业创造价值的 主体，是企业生存和发展的根本动力.客户：企业直接服务的价值主体，是企业生存和 发展的动力源泉。此模型的原理在于：价值是核心,价值将股东、客户和员工利益中和 为一体。从战略、组织结构到人力资源管理，都适用这一模型.本文仅仅应用于组织结 构. 客户—价值-组织:企业的存在，依赖于外部客户。企业必须提供客户认可的价 1 / 4 值，价值决定了组织内部创造价值的方式。 客户-价值-员工:客户认可的价值，是由员工创造的；价值决定了组织需要什么 类型的员工，需要什么层次的员工。 组织-价值-员工:价值将企业与员工联系到一起，界定了企业与员工的关系；企业 的价值取向,决定了企业员工的作为. 可见，价值将客户、组织与员工紧密地联系在一起，而组织结构在某种程度 上，正是客户、组织与员工三者之间关系的一种表现形式。从组织结构角度分析： 客户—价值—组织：企业必须明确以何种方式组织内部的经营活动，才能确保 提供客户认可的价值.这对应着企业的价值流程、宏观组织模型和部门设置。价值流程 界定了客户与组织之间的关系。 客户—价值—员工：客户价值决定了企业需要哪些类型的人,需要什么层次的 人，需要什么素质和技能的人.这并不直接对应组织结构，而是作为一个“变量”，影 响着组织结构的设置.因此，企业需要认识自身人员现状和企业期望之间的差异,在现实 与期望中平衡把握，选择合适的组织结构。 组织—价值-员工：组织的价值创造以员工为主体，在明确宏观组织结构和部门设 置的基础上，企业需要明确员工为了最终价值产出所应承担的职责与任务.这对应着企 业的岗位设置与岗位职责.岗位说明书界定了企业与员工之间的关系。 以上三个角度,相对完整地阐释了组织结构的内涵：组织结构应以客户为中心,以 价值为本,体现了企业创造价值的方式;组织结构受企业中“人的因素影响，包括人员 素质、技能水平,充分体现对现实的兼容；组织结构是理想与现实的结合，没有完美、 2 / 4 理想化的组织结构，也没有完全妥协现状的结构，只有适合的组织结构. 二、不同人眼中的组织结构 同样是组织结构,由于立场的不同，组织内部不同的人――高层领导者、中层管 理者及普通员工――对组织结构的关注点也有所差异。 高层领导者:作为公司的最高领导和决策人物，企业领导者最主要的任务是制定 企业的竞争战略，在哪竞争（界定目标客户）、如何竞争（明确核心客户价值与价值创 造方式)和何时竞争（在时间上如何规划)。因而可以理解为,企业领导者是从战略角度 来看待组织结构,相对更关注价值流程、宏观组织模型和部门设置. 中层管理者：作为企业经营活动的推动与执行者,中层管理者最主要的任务是基 于部门定位，积极服务于部门客户；以及通过部门之间的协作，支持实现公司总体经营 目标。因而可以理解为,中层管理者是从执行的角度来看待组织结构，相对更关注部门 职能、业务流程和部门的岗位设置. 普通员工：作为具体工作职责和任务的执行者，员工最主要的任务是理解并接受 具有明确目标的任务，并努力实现目标、完成任