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内部控制案例分析 　　 　　——“中储棉”巨亏10个亿 案例回顾 总结 背景介绍 内控五因素分析 小组分工 2003年8月开始，国内棉花价格一路走高，以致市场在2003年底到2004年初出现一股炒棉热。 2003年10月，中储棉突然决定进口15万吨棉花；随后几个月又陆续进口了10多万吨。 背景介绍 公司简介 中国储备棉管理总公司（简称中储棉总公司）是经营管理国家储备棉的政策性中央企业，于2003年3月28日成立。受国务院委托，中储棉总公司具体负责国家储备棉的经营管理。在国家宏观调控和监督管理下，中储棉总公司实行自主经营、统一核算、自负盈亏。中储棉总公司目前下辖16个直属库和160余个代储库，分布于全国各主要棉花产销区，初步形成了布局合理、设施先进、管理规范的棉花仓储体系。 中储棉总公司的经营宗旨:是遵守国家法律法规，执行国家棉花政策，不断提高企业经营管理水平和经济效益，认真落实国家对棉花市场的各项任务，确保国家储备棉存储安全，质量良好，调运通畅，促进国有资产的保值增值，完成国家宏观调控任务。 人物简介——雷香菊 雷香菊，女，汉族，中共党员。 2003年至2011年1月，担任中国储备棉管理总公司总经理、党委书记。 社会兼职:中国棉花协会副会长。 一方面，作为中国棉花协会副会长和中国储备棉管理总公司(以下简称中储棉)总经理，雷香菊是业内颇负影响力的专家;另一方面，由于握有进出口经营权及相当的政府背景，同时拥有庞大的资金，雷香菊又是棉花市场上呼风唤雨的庄家。 案例回顾 中国棉花市场 美国棉花市场 一个本应承担平抑价格，稳定市场，促进国家宏观调控政策实施的国有企业，其时已甩开膀子为正在兴头上的炒棉热推波助澜。棉花价格的非理性暴涨，积累着大量的市场风险。 2004年10月份328原棉价格就上涨了3650元/吨，涨幅高达26.17%。 中储棉反应 结果 美国纽约棉花期货价格从58美分/磅上涨到80多美分/磅，涨幅高达40%。 中储棉内部还制订了一些奖励办法，动员并鼓励员工高价卖棉，价格越高，奖金就越多。 2004年3月份开始，国内棉花价格开始逐渐走低，中储棉不幸被套。 20万吨*11798=235960万 2003年注册资本为10亿元人民币 20万吨*13100=262000万 20万吨*16000=320000万 损失 最终结果 内部环境 风险评估 外部风险 VS内部风险 行业风险 VS经营风 险 经营风险 VS投资风 险VS筹资 风险 风险评估 （1）加强内部控制制度，保持小存量，适时、适量供应，维持有效操作。 （2）认真分析库存占用资金的比率，增强企业资金的流动性。 （3）及时清理存货，控制采购，按时产出，加强保管。 解决方法 风险评估 （1）认真分析利率市场和汇率市场的波动，减少资金收付风险。 （2）编制和执行严格的现金预算，对货币资金收支时间、金额、费用标准进行控制，保证货币资金收支的计划性、安全性。 （3）加强货币资金日常管理，采取一定的方法争取提前收款、延迟付款，减少货币资金占用额度，提高货币资金使用效率。 解决方法 2005年1月11日，国内标准级棉花价格为11 789元/吨。以这个市场化的价格来计算，中储棉亏损已近10亿元。也就是说，按现在的市场行情，中储棉10亿元注册资本已亏得所剩无几。 风险评估 一、有法不依 二、有章不循 三、有约不行 国家赋予中棉储公司稳定棉价的行政职责时，必须关注中储棉的内部治理结构及其内控机制能否保证企业经营职能和行政职能的有效隔离；中储棉公司面对价格剧烈波动的棉花市场时，也必须明白棉花采 购与销售环节的市场风险。 中棉储的决策者估量了进口二十吨外棉的浮动盈利，却没有测度最大差价机会下的风险估值。 面对棉市价格波动风险和现金流短缺风险，公司应该采取预防、规避、分散、转嫁、对冲等策略，积极调整资产负债结构，协调采购、销售、财务各部门的行动方案，才可能化解经营风险。 中棉储承担行政职责的国营垄断企业尤其需要定期和不定期地接受全面或专项检查，发现隐患后迅速纠正或补救。有必要设置一系列监控指标，随时监测经济主体承受风险状况的变化，及时评估和调整。 风险评估 对于承担“政策性功能”的“企业”，有关部门往往习惯于“政策扶持”，不仅赋予经营权力，而且给予行业垄断许可——中储棉就垄断着棉花进口权。事实证明，这是对市场经济制度认识不深刻的表现。“政策扶持”不仅不利于这类“企业”做大做强，相反会导致它们功能混乱。 中储棉事件暴露出了多个部门负责，多个部门又都控制不力问题。在该方面，必须打破旧的既得利益格局。应该认识到，所谓既得利益不仅体现在经济利益方面，人事任