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绩效管理的概念; 不考核的员工是不会主动去做的。 不理解的员工是不会主动去做的。 不奖惩的员工是不会主动去做的。 不单是为了检查过去，重点是未来提升。 上下级是绩效伙伴的关系。 重点是评估员工的工作业绩和行为。 奖惩与发展二大系统同时并举。 绩效管理是一个不断进行的过程。;1．绩效考核就是绩效管理。 2．绩效考核就是主管给员工打分。 3．绩效考核是迫使员工好好干的棍棒。 4．绩效考核是扣工资的工具和理由。 5、绩效考核只是在绩效低下时才强调。 6、绩效考核是可???可无的形式主义，就是走形式和走过场。 7、绩效考核是应付人事部的填表工作。 8、绩效考核就是发奖金。 9、绩效考核就是“大锅饭” 。 10、绩效考核只考核到部门就可以了。; 1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和完成任务后所需的认可感； 2、总结经验，明确今后的工作目标、有方向感； 3、个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强组织归属感； 4、满足员工实现目标的参与感； 5、找出差距，持续改进工作，提升能力，有危机感。 ;对员工进行甄别与区分，使优秀员工脱颖而出 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人力资源规划和薪酬规划 为员工晋升、降职、调任、加薪多少提供依据 针对个人优缺点正确制定员工发展培训计划 及时发现企业及员工问题、及时制定计划 辨认杰出和差的绩效，实施奖惩的依据 合理进行人员调整、淘汰不适合的员工 强化下属人员已有的正确行为和纠正问题 促使员工目标与企业目标一致; （1）准确考核员工的工作绩效； ????（2）推广公司有效的绩效考核制度、程序和方法； ??（3）达成全体员工，特别是管理人员对绩效考核的认同、理解和操作的熟知； ????（4）绩效考核制度的普及和促进； ????（5）整体工作绩效的改善和提升。 ;??????????绩效考核的结果反映企业的状况，衡量企业在完成近期和长期战略目标中的成绩。 对工作计划、预算评估、人力资源规划提供信息； 目标由上而下逐层分解成目标树或金字塔； 监控发展； 集中力量、指明方向； 与其他公司或行业基准进行比较； 促进改革、变革； 达成企业总体目标。;1、加深了解自己的职责和目标； 2、了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划； 3、本人发展意识的了解和满足； 4、参与绩效目标的制定，满足员工实现目标的参与感； 5、找出差距，明确今后的工作目标； 6、自己的成就和能力可以获得主管的赏识，满足心理上的一种高层次成就感的需要； 7、与部门经理进行沟通，获得说明困难和解释误会的机会； 8、了解与自己有关的各项政策的推行情况； 9、发现培训的需求并制定培训计划； 10、了解自己在公司的发展前程。; 了解目前工作的绩效状况，改善未来工作计划 改善激励机制，促进员工工作的热情和信心 明确员工培训的需求、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划、明确下一步实现的目标 改善管理层和员工沟通，普及全局观念 为员工薪资标准提供参考信息 能帮助下属建立职业工作关系 借以阐述主管对下属的期望 了解下属对其职责与目标任务的看法 取得下属对主管、对公司的看法和建议 提供主管向下属解释薪资处理等人事决策的机会;绩效管理的终极目标;公司目标;1套政策 2类考核 3大技术 4个阶段 5个字母 6个特性 7个来源 8个原则 9个要素 10个步骤;1套政策;某公司《绩效考核手册》大纲;2类考核;某公司两个维度的考核体系举例;绩效考核的软硬指标举例;1 淘汰 2 改进 3 良好 4 优秀 5 杰出 ; 1、??? 基础能力 基础知识：专业知识、实务知识、技能技巧 2、??? 业务能力 理解力、判断力、决断力、规划力、应用力、开发力 表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、管理力 3、??? 素质能力 智力素质、体力素质、性格个性; 高层干部 中层干部 基层干部 计划能力权重： 25% 20% 15% 组织能力权重： 20% 15% 10% 用人能力权重： 30% 20% 15% 指挥能力权重： 10% 35% 55% 控制能力权重： 15% 10% 5% ;某公司两个能力的考核体系举例;某公司两个能力的考核体系举例;行为指标;3大技术;三大技术之一：关键考核指标;如何理解关键考核指标;如何建立关键考核指标体系;建立KPI指标库的步骤;。各部门经理按照所给的格式，将本部门已经制定的工作目标指标分解到各个岗位； 。每个岗位的工作目标应在4-5个左右，应根据每人的具体情况设计指标，老员工可略多，新员工可略少； 。最简便的方法是将每人《岗位说明书》里的KPI指标挑选出4-5个，根据主管对每人的具体工作要求设计量