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工作绩效欠佳的员工如何面谈？ 集中讨论问题所在，论事不论人； 指出问题的重要性，对团体工作及士气的影响； 同时找出问题所在原因； 鼓励员工提出解决方法； 确定跟进日期，复查； 对员工表示有信心； 定期跟踪。 激励与赞扬 公开、赞扬 附以实例的明确要求 鼓励参与、建议 跟进效果 5、考核的误区： 1）宽大效应：由于上司对下属要求过宽或过严的倾向而造成考核的误差。 可能的情况有： 无怨言的偏差，完美主义的上司，鞭打快牛，盲点效果。 2）晕轮效应：指上司根据他对被评人的一般感觉或印象作出评价，因而总是对被评人持积极或消极的态度。 可能的情况有： 过去的记录，相容性，近期效果，独具某一项特殊条件的人，员工唱反调，弱队的一员，朋友效果。 考核的误区： 3）趋中误差：由于上司不愿作出很好或很差的极端评价，而倾向于“一般”的评价而造成的误差。 考核的误区： 三、规则修订情况介绍 新的《规则》的目标 1、检查工作绩效，协助员工改善工作表现，提升工作业绩和能力；调动员工积极性，建设适应企业发展战略的人力资源队伍； 2、配合目标管理的实施：监控公司经营目标在各层面上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持一致，确保公司整体目标的实现； 3、促进各级管理者与员工之间的沟通与交流，形成积极参与、主动沟通的企业文化，将公司自立、平等、信赖的核心理念融入行政管理工作当中。 修订重点： （1） 修订重点： （2） 修订重点： （3） 修订重点： （4） 《双向交流表的》意义 用途：了解员工内在的需求和动机，以便提供正确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个人职业发展的潜力。 要应用好《双向交流表》，管理者应能现 实地评价员工职业发展愿望与自身能力是否相 称，帮助员工作出最适应的选择。同时应协调 员工个人利益与组织利益。 绩效考核培训教程 目录 一、认识篇 绩效考核的目的 管理者应起的作用 有效的考核的特征 反馈的重要性 绩效考核的结果应用 现在提倡的考核 二、实操篇 绩效考核的步骤 考核的标准 绩效管理技巧 面谈要点 绩效考核的误区 一、认识绩效考核 绩效考核的含义 绩效考核： 对员工在考核期内的工作结果和表现进行评估。 考核内容：工作实绩、工作态度、工作能力 定量和定性的绩效考核 绩效考核基础： 关键绩效标准 阶段目标计划 考核：员工陈述 绩效考核 面谈反馈 形成绩效 改进计划 在职辅导： 绩效计划的跟进 在职培训、指导 考核循环 考核循环 我们为什么需要绩效考核？ 从公司经营上看 监控公司经营目标在各层面上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持一致，确保公司整体目标的实现； 建设适应公司发展战略的人力资源队伍 。 公司发展战略 公司目标 部门目标 员工职责 公司绩效 部门绩效 员工绩效 从管理者角度看 将团队目标明确传递给员工，使团队成员目标一致，共同努力。 向员工说明其上司对工作的期望和考核标准。 对工作计划的推进进行监控。 分析员工培训需求及能力培养。 从员工角度看 更客观地了解自己的绩效表现。 结合实绩，有针对性地提高自己的能力，增强自身竞争力，提出培训要求。 明确以后工作计划。 管理者应起的作用 管理者同时肩负推进目标和培养部下的责任。 管理者应起的作用 保证员工有工作去做； 保证员工按要求的标准去做，并在规定的时间内完成； 使员工趋于训练化； 保证目前的绩效令人满意，分析绩效下降的原因； 激发员工提高自身技能和水平的动机； 挖掘员工个人职业发展的潜力，帮助员工作出最适应的选择； 协调员工个人与组织的利益。 有效的绩效考核的特征 制度内容公开； 考核项目、标准明确公开； 可以进行自我陈述； 双向沟通； 考核等级之间有鲜明的差别界限，并将结果在其它人事决策上作适当应用。 有效？ 跟进反馈不可忽略 重要性： 考核工作并不是作出评价结果后就完成了；评价的结束是管理人员考核管理工作最重要的职责—指导及培训分析的开始。 目的： 让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、能力； 帮助部下设立不断自我提升的动机。 考核结果应用原则 依据对被考核者的考核结果，实施相应的人事决策措施，使考核管理和其他人力资源管理制度相连接。 对人事考核的有效利用（1） 对人事考核的有效利用（2） 考核结果 应用项目 应用方式 备注 考核 附加 决定考核附加工资的发放金额。 见《考核附加工资支付规则》 年终 奖金 年终奖金的多少由全年各次考核的成绩决定。 具体规则另行制定。 资格 调整 根据员工综合考核等级决定其资格的变化（升或降）。 见《资格制度》 现在提倡的考核：