连锁门店组织结构、人员配置和经营绩效管理.pptVIP

二、 连锁门店的人员配置 （2）从各部门各职务分析工作量来推算 ①确立各单位内必要的工作；②将这些必要的工作分配到组织内的成员；③根据分工结果设定职务，并明确职务内容；④通过工作量的测定、宽裕时间的算定来设定各职务员工定额。例如，某门店，一天的客流量为1000人，购买商品的客户为30%，1名收银员1天可以接待100名顾客，那么该门店需要设置3个收银员岗位。 第三十一页，共六十八页。 二、连锁门店的人员配置 （二）门店 人员选择 素质 要求 内部 招聘 企业 培训 外部 招聘 招聘 标准 第三十二页，共六十八页。 岗位工作分析 人员培训 人员招聘 人员绩效考核 人员配备 （三）连锁店人力资源配备 第三十三页，共六十八页。 连锁店人力资源配备 第三十四页，共六十八页。 岗位工作分析 分析内容 岗位设置目的？ 该岗位需要什么知识或技能？ 该岗位的工作内容、职责是什么？ 该岗位在组织中位置和影响度如何？ 该岗位需要编制多少人？如何衡量？ 第三十五页，共六十八页。 理货员职位说明书！ 第三十六页，共六十八页。 人员配备 总部人员配备 拓 展 部 企 划 部 营 运 部 采 购 部 财 务 部 人 事 部 信 息 部 团 购 部 防 损 部 配 送 部 第二节 连锁企业门店人力资源配备 第三十七页，共六十八页。 人员配备 分店人员配备 收银组 美工组 防损组 营业组 配送组 综合组 第三十八页，共六十八页。 连锁门店的人力编制标准 可量化人力资源配置 人均目标营业额 人均顾客服务数 可用薪水额度 以门店数量设置 以卖场面积确定 以各项作业工时 第三十九页，共六十八页。 连锁门店的人力编制标准 非量化人力编制 无法直接以营业额、店数等数量化标准衡量的人力编制，如企划。 第四十页，共六十八页。 连锁门店的人力编制标准 弹性人力编制 是运用量化编制的方法来规划保持超市正常经营的基本人数，再根据经营的需要，通过雇佣临时工的方式满足超市经营的弹性需要，即人力的总体规划是具有弹性的。 第四十一页，共六十八页。 1.人员招聘 择 优 原 则 任 人 唯 贤 能 上 能 下 量 才 使 用 1、招聘原则 连锁店员工招聘与培训 第四十二页，共六十八页。 导购员招聘技巧！ 第四十三页，共六十八页。 导购员招聘技巧！ 导购员流动性大的单位，都是在招聘时没有把好关，将不符合条件的人招进来，造成日后队伍不稳定。所以把好招聘这个源头非常重要。 一、在相对贫困地区招工 二、介绍单位情况要实事求是，承诺待遇要留有余地，不能讲过头话。 三、要求文化程度要低。 四、要放宽招聘岁数 五、身材、形象要求中等偏下。 第四十四页，共六十八页。 2、人员培训 培训的特色 标准化设计 店内训练 便利性 创造利润 专业性 能实际操作 流程化 第四十五页，共六十八页。 2、人员培训 培训的方法 工作岗位训练 课堂教授法 讨论法 个案研究 角色扮演 模拟训练法 行为示范法 第四十六页，共六十八页。 导购员培训！ 培训主管在给导购人员培训之前，应从以下几个步骤出发，来开展对导购的培训工作。 1.培训要从导购的工作特点出发a.树立为导购服务的意识b.培训不能打乱导购正常的销售工作c.要尽可能照顾好导购的休息安排2.要将培训与导购岗位资格等级挂起勾来3.培训的内容要贴合导购工作4.能够通过培训帮助导购解决问题5.将考核与导购的个人绩效评定进行对接 第四十七页，共六十八页。 2、人员培训 培训的内容 技术性操作 经营管理知识 战略思维培养 第四十八页，共六十八页。 美国企业非常重视员工培训，将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分。而美国企业员工培训一直可为世界员工培训方面的典范，美国跨国公司现在一般都设有自己的专业培训机构，常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等。在教学方式上除常规的教学和辅导外，还通过研讨会、案例研究、角色扮演、文件筛选、管理游戏、工作转换等各种途径和方式，开展广泛的人力资源培训。 ??? 沃尔玛的培训系统 第四十九页，共六十八页。 伴随着每个员工的成长，公司在每个关键环节都会组织员工进行与岗位或职位相对应的培训。从刚刚加入公司新员工的入职培训，到普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，到部门主管和经理的基础领导艺术培训，到卖场副总经理以上高管人员的高级管理艺术培训、沃尔顿学院系统培训等。在培训中采用寓教于乐的培训方式，把教育和培训作为投资,为员工提供了大量的培训课程。采用的主要是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳出框外思考”。 沃尔玛的培训系统 第五十页，共六十八页。 第三节 连锁门店的经营绩效管理 一、连