绩效管理沟通－说服公司高层和中层管理接受绩效评核系统(1).pptVIP

绩效管理沟通;绩效管理是“围城”？;评估调查显示…… —— 从填表时间来看：54%的员工不重视绩效评估;评估调查显示…… —— 从完成时间来看（第三阶段完成时间）： ? 只有24%的员工按时完成评估 ? 76%员工在评核结束前5天内完成评估 ; 有数据调查表明：被调查的外资公司中，95％的自认为有评估系统，其中60％感觉有效；而被调查的国内公司中，70％的自认为有评估系统，其中却有70％都感觉不尽人意。; 这些调查结果可以看出绩效评核要真正起到它应该起的作用，还有一段很长的路要走。 这其中有许多是中高级管理者在认识上存在的问题，从而导致了绩效评核的效用不高。;一、忽视绩效管理是一种系统;二、认为绩效评核是人力资源部  的工作;经理们认为考核过程太繁琐，耽误很多时间;四、绩效考核只是形式;五、均贫富，吃大锅饭;六、评核标准不一，松紧不一;如何改变这种状况？;一.就评核内容进行培训;每年工作表现评估;每年工作表现评估;行为与才能;行为与才能: 坦诚的沟通;行为与才能: 团队的精神;评级标准;中心季度评核;中心季度评核;核心内容:;行为指标1: 纪律遵守/专业仪表:;季度考评流程;二.将评核结果与年终奖金、工资 调整紧密结合在一起 ;现有工资水平;三.将公司的五个策略目标分化为 每个部门目标 ;公司5个策略目标:;四.对经理们的管理行为进行培训;“菁英展翼，迈向成功”培训;我们都是菁英！;五.利用评核结果来做人才的发展依据;Performance;六.利用电子评核手段，随时可以查看 年度工作目标，避免束之高阁;电子评核表格;七.人力资源部公正处理并平衡各 地评核中的大锅饭及评核标准 不一的问题。;A B C D E;2.对奖金分配实行总奖金额控制;八.增加评核过程的透明度;1.必须进行面对面的沟通 2.公布评核的标准 3.公布季度奖金的评核级别及金额，让 员工明了，避免暗箱操作;九.将绩效管理的行为作为经理绩效评核的一项评核内容。;1.绩效管理是经理的工作职责中的一项 2.下属绩效不好，经理的绩效不能有好分数， 经理的绩效高低是通过下属员工来实现的， 这就使经理和员工站在了同一条船上，共 同进退。 ;人力资源管理“钻石”模式