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集团人才梯队建设方案;内 容 简 介;;企业当前人才状况;分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。;人员使用、管理上存在的不足;07上国美各层级核心骨干人员数量占比;07上永乐各层级核心骨干人员数量占比;07上国美各层级核心骨干人员比例;变化状况　;月份;2007上半年分部管理人员的转正、异动分析;分析： 1）在07上半年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中，有近69％的人，在原岗位任职???足1年； 2）为保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力，总部人资下发了相关要求，要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年。 3)但实际上从数据统计看，各大区/分部在实际操作中仍然存在较多问题。 一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不 够长远和充分。;;一流的干部队伍 ;人才盘点—核心骨干人员的选拔;;;国美干部素质模型（例）;国美集团员工素质模型评价结果分类图;;核心骨干人员的选拔—入选条件;总部总部人资中心;总部总部人资中心;总部总部人资中心;总部总部人资中心;核心骨干人员的选拔和访谈;;人才梯队的搭建;;通用素质;;人才类型阐述;;人才梯队的搭建－决策层、高管层继任计划;;决策层、高管层继任计划—选定方法;人才梯队的搭建－管理层干部储备计划;;人才梯队的搭建－管理层干部储备计划;人才梯队的搭建－基层骨干培养计划;人才梯队的搭建－基层骨干培养计划;;参与人： 直属领导 人力资源部人员;梯队人员的管理;培训 组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习工作的技能与技巧。 在职指导 上级主管在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。 职责扩大 增加员工的工作范围，承担更多的责任和工作，提高员工在工作中的重要性。 轮岗 在集团内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富员工知识和技能。 项目参与 员工参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。 自我学习 员工通过自我学习提高知识和技能等。;;;参考书目： 《周一清晨的领导课》 《问题背后的问题》 《你在为谁工作》 《高效能人士的七个好习惯》 《影响力》 《有效沟通——管理者的沟通艺术》 《团队管理》 《六顶思考帽》 《系统思考》。;;内部资料，严禁复制传播;;环节四：沟通与反馈 与员工日常的沟通是管理者一项非常重要的工作职责； 根据盘点结果，需要对盘点出来的骨干人员进行以半年度为周期的跟进、沟通和反馈； 总部会关注分部总监级及以上的骨干人员； 总部会关注连续2次或以上入选核心骨干的人员； 总部会关注总部访谈盘点出来的骨干人员； 大区需关注经理级骨干人员； 分部需关注经理级及经理级以下的骨干人员。;环节五：晋升与发展 在有晋升机会的情况下，在同等竞争条件下，梯队人员享有优先晋升的权利； 梯队人员在全国范围内是流动和资源共享的，梯队人员的辅导员有责任和义务推荐梯队人员晋升到合适的位置； 若进入梯队2年或以上，因为无岗位空缺而无法晋升，但的确符合梯队人员条件的，将附以例如“加大授权”、“外出培训机会”、“加薪”等激励； ;环节五：晋升与发展 对于离职，出现违规违纪行为被单次或累计行政扣罚5分或以上的，或被降职降级、调离系统/岗位的，需与其进行沟通，并随时从梯队人员中剔除； 每年度进行梯队人员的检视，增加新的符合条件的人员，同时将不符合条件的剔除（原则上，因年度检视剔除的人员比例应不高于梯队人员的5％）； 给梯队人员提供更多的内部竞聘、阶段性轮岗等机会，提高梯队队伍的综合素质及能力； 梯队人员发生异动的，其信息需随之进行转交； 各级单位人资每月进行梯队人员信息的更新，报总部绩效管理部备案； 梯队人员提出“辞职”的，须进行不少于2轮次面谈，进行挽留。