【品质管理资料】六西格玛在你的组织里精品版.pdfVIP

品质管理 六西格玛在你的组织里 如果你所在组织决定开展六西格玛，没有现成的说法可 以告诉你这个过程将是怎样的。你可能会这样想：“既然六 西格玛是关于完美和一致性的，难道就没有一条通用的正确 的方法吗？”如果真的有，至少迄今为止还没有被发现。事 实是，由于组织的不同，使得开展六西格玛变革过程的方法 也不尽相同。 开展六西格玛:三个基本的途径 把六西格玛看成是帮助企业走向一个新的更美好的未 来之路。这条路有三个“途径”，或者是方法，每个途径都 会有不同的路线，可能会带你到不同的目的地。组织所选的 路线会决定六西格玛对你和你的同事带来影响的广度和深 度。 途径一：业务变革 你的企业正渐渐在市场中落后吗？正在亏损吗或者无 力开发出新产品？有没有新的顾客、兼并或技术创造的机会 可让企业重生？员工有没有变得懒惰，而需要振作一下？最 近取得的一些成就是不是产生了一阵混乱的行动，需要找到 焦点和关键？ 根据我们的经验，善于观察的员工和主管经常能感觉到 企业打破陈规陋习以及对自身实习转变的需要。对于那些有 开展六西格玛的需要、愿望和动力，并且把它当做一场全方 品质管理 品质管理 位的变革的企业来说，第一个途径——业务变革，将是一条 正确的道路。 如果你发现自己正处在一场六西格玛变革中，你可能会 觉得好像是高层领导在为企业制定新的节奏。沟通是广泛 的：高层领导在录像中宣传六西格玛的好处；各种聚餐上， 还有路标都在解释着什么是六西格玛，以及它将对企业产生 什么帮助；企业内部报纸上的文章也在宣传着六西格玛;部门 经理也在解释什么是六西格玛。你可能会听到诸如此类的短 语“一种新的企业文化”,“一种生活方式”或者“打开未来的 钥匙”。 巨大的变化处处可见。每一处，管理人员都试图从变化 中寻求结果，并控制住它们的影响。作为一个员工，你可能 会发现自己正在一个六西格玛团队中，接受改进一项关键业 务流程或改进一个关键产品的挑战。 在业务变革这条高速公路上冲锋陷阵的团队经常会被 要求审视关键的业务流程，以对变革提出建议。这些团队可 能会观察： ·企业如何配送产品 ·销售过程的有效性 ·新产品开发 ·重要顾客的抱怨 ·产品缺陷和惯犯的问题 品质管理 品质管理 ·对企业决策起关键作用的信息系统 ·大幅度的降低成本 如果你的企业选择了“业务变革”这条途径，你就可以 知道：这个方法将影响你的工作的标准，影响你与顾客和同 事交流方式，影响你和你的工作表现被评价的方式。迟早， 六西格玛将得到重视。 采取“业务变革”方法的企业有通用电气、福特、斯塔 伍德酒店，邦巴蒂尔和 3M。这些企业的员工告诉你这是多 么大的一项举措。 途径二：战略改进 第二个途径提供了最多的可能性。战略改进努力可被局 限在一两个关键的业务需要上，同时团队和培训的目标都是 应对主要的机遇和挑战。换句话说，它是集中于企业有限几 个业务部门或者只能领域的一种六西格玛努力。 事实上，对于那些被直接涉及的部门来说，战略改进方 法可以同涉及整个企业的方法一样具有广泛的涵盖性，但它 只是没有那些最激进的方法广泛和来势汹汹。另一方面，一 些一开始从几个战略重点着手的企业，最后把六西格玛推广 到整个企业的范围，你的企业可能也会以这样一种方式推 进。 采取了“战略改进”途径方法的企业有：强生、西尔斯、 美国运通、太阳微处理系统。举例如下： 品质管理 品质管理 ·一个大型的医疗机械和供应企业通过开展六西格玛来 解决制造缺陷、成本和生产率等关键问题。对于制造部门来 说，这项非常激进的努力在持续下去，但是没有多少其他部 门参与进六西格玛来。受制造部门推广六西格玛成功的鼓 励，企业展开新的项目来解决仓储和配送问题。但至今，六 西格玛还没有作为一个整个企业范围的项目开展。 ·一家在计算机系统和软件行业领先的企业在2000 年 初开始推行整个企业范围的六西格玛项目。尽管这个项目已 开始被定义为“业务变革”，至今为止它只是把重点放在少 数几项优先考虑的事项上。企业的六西格玛努力使有可能有 一天会变成覆盖一切的，但是至少到目前为止还不是。 途径三：解决问题 “解决问题”途径是实现六西格玛改进的方法。此方法