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6西格玛基础知识 6西格玛质量 六西格玛的主要工具 六西格玛管理 六西格玛管理对企业文化的影响 六西格玛管理战略 六西格玛与传统质量活动的不同 为什么要用六西格玛管理 为什么要用六西格玛质量 用六个西格玛降低成本 从顾客角度看六西格玛质量 六西格玛常见问题解答 6sigma 成功案例 金宝电子：步伐稳健行走于6σ之路 GE ：用电子商务赚了大钱 “六个西格玛”－GE成功的之道 六个西格玛之谜 “六个西格玛”－GE成功的之道 GE（通用电气公司）多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最 受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此骄人的业绩自非一日 之功，其成功的关键就是不 断地进行改革：从重组、精简机构到“群策群力”运动，再从“无边界行为”到“六个西格玛”， GE一路领先，不断创造 辉煌业绩。而从1995年实施“六个西格玛”管理概念以来，GE更 上一层楼，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。如此飞 速 的增长和巨大的成功，使人无法不对“六个西格玛”这一理论产生极大的兴趣，尽管，它 象数学那样神秘，象气功那样诡谲，但全世界数一数二的公 司管理人员都对其情有独钟。 “六个西格玛”其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的管理经营方法。西格玛是一个 描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计 算方法是由具体运作人员（被称为 黑带）将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误，然后再乘以一 百万。这样得出的结果 表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六个西格玛质量水 平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3.4个错误，这已达到了99.9997％ 的精 确度。 （其它：5个西格玛＝230失误/百万机会；4个西格玛＝6,210失误/百万机会；3个西格玛 ＝66,800失误/百万机会……)。对某些人来说，“六个西格 玛”是一个难以理解的概念， 是，这一最新的质量管理概念，正在吸引越来越多的追随者。摩托罗拉公司率先使用了“六 个西格玛”理论，联信公 司也成功地采用了它，GE公司董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇更 是对这一理论爱不能己，并借此创造了新的神话。从1995年下半年开始，“六个西 格玛” 运动“像野火一样”燃遍整个GE ，改造着GE人所做的一切。GE在开始实施“六个西格玛”时 期只有三至四个西格玛水平（据估计，如只达到3到 4个西格玛质量水平，将使一家公司 损失10％－15％的营业收入。对于GE来说，这意味着要损失80亿－120亿美元），而全 面实施“六个西格玛”管 理，意味着在本世纪末，GE能额外赚到以及因节省开支而获得100 至150亿美元的收入。 GE把“六个西格玛”应用于公司所经营的一切，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租 赁、法律合同设计等等。GE籍此运动基本消灭了公司每天 在全球从事生产的每一个产品、 每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。GE的“六个西格玛”项目的工作包括五项基本活动： 确定、估量、分析、改 进及最终控制生产或服务的工序。这些项目通常都把重点放在提高 客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也就提高了GE 自己的业务质量、速度和 效率。GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团 都非常具体地实施了“六个西格玛”质量标准。 采用“六个西格玛”管理就如同重新训练公司员工。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤 杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。所有的工 序，包括电话应答，或装配飞机， 按照“六个西格玛”要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4以下，达到99.9997% 的精确度。质量管理不再 是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据 顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。在 GE ，“六 个西格玛”的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时 刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差 (“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的意 念和实践训练)。训练“黑带”要花费四个月的时间， 但要成为一名精通诸样分析工具，如 Pareto 分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计 分析”的计算机软件的“黑带大师”，得花费两年的时间。要获得 正式认可的资格，“黑带大师” 还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们 业