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六西格玛的发展阶段与价值 讲师 :胡楠 一、六西格玛的发展阶段 西格玛于 1987 年起源于摩托罗拉公司，1992 年被推广到霍尼韦尔公司，2000 年被通用电气作为转变 公司 DNA 的方法。六西格玛历经 13 年在美国最终形成，现在被世界上的很多国家和地区所采用。 1.六西格玛在摩托罗拉 摩托罗拉总裁 Robert Galvi 获得了美国第一届国家质量管理奖（也就是鲍德里奇奖），他在1989 年对 六西格玛做出了评价：如果你可以控制波动，就能得到非凡的结果。 2。六西格玛在霍尼韦尔 霍尼韦尔总裁 Larry Bossidy 对六西格玛的评价是：虽然六西格玛有很多统计学工具，但它是一场领导力 和文化变革,而不是一个技术培训。也就是说，六西格玛不仅能够提高产品质量，更是一场领导力的变革。 霍尼韦尔公司从 1992 年到 1996 年期间实施六西格玛，降低了 14 亿美元的成本，提高了 14％的销售收 入,并且提升了股价，缩短了新产品的开发周期，减少了应收账款。 3.六西格玛在通用电气 通用电气公司高管杰克·韦尔奇对六西格玛的评价是：六西格玛是我们曾经有过的最重要的管理培训,它比 上 Harvard 商学院和去 Crotoville 培训还要好，它教会了我们一种思维方式。 通用电气从 1995 年开始实施六西格玛，完成了 200 个改进项目,进行了大量培训；1996 年完成了 3000 个改 进项目，培训了 3 万名员工，该年投资 2 亿美元，回报却只有 1。7 亿美元，投资回报率是-15% ；1998 年, 通用电气只有受过“绿带和“黑带培训的员工才能提升为高层，该年投资4。5亿美元，回报12亿美元， 投资回报率为84％；1999年，所有正式员工必须开始接受“绿带”和“黑带的培训，该年投资5亿美元， 回报25亿美元，投资回报率高达400％，这就是通用电气实施六西格玛的显著效果。 二、六西格玛的价值 六西格玛能够把全面质量管理的思想变成现实，全面质量管理的核心有全员参与、客户导向以及持续改进， 这三条奠定了全面质量管理的基础。 1.流程能力的衡量尺度 什么是西格玛 飞机降落时，如果能在跑道内着陆就是安全的,否则就是危险的,有A和B两架飞机，分别统计它们十次降 落时的着陆点：飞机A的着陆点比较分散，飞机B的着陆点比较集中，比较而言,人们更愿意乘坐B飞机，因 为B飞机的着陆点相对稳定，虽然A飞机的着陆点也在跑道内，但不够稳定，滑出跑道的可能性较大。 图1 供应商对比 如图1所示,对两个供应商的交货周期进行统计，统计次数为18次，统计结果如图:蓝色代表1号供应商， 粉色代表2号供应商，1号供应商的平均交货周期为20.9小时,2号供应商的平均交货周期为21。2小时，虽 然时间相差无几，但由图可知，2号供应商的交货周期更加稳定。 图2 西格玛运算过程图 如图2所示，每个点到平均值都有一定的距离，把所有距离相加除以点的个数，能够得到距离的平均值T ， T越小，说明距离平均值越近，也就越趋于稳定；对每个距离的平方求和，除以点的个数以后再开根号,可以得 出数值标准偏差D，D值越小,说明各点离中心的距离越小，而这个标准偏差D就是西格玛。西格玛又叫做标 准偏差，是一个数值概念:西格玛值越大，说明标准偏差越大，一组数据的波动性也越大；西格玛值越小，说 明标准偏差越小，波动性也越小。 西格玛与业务的关系 以图1的1号和2号供应商为例，经过计算得知，1号供应商送货周期的标准偏差是4.5小时，2号供应 商送货周期的标准偏差是1.9小时,所以，2号供应商的波动性较小。 在实际工作中，如果采用平均值的思维，会让业务遭受损失，因为波动性无处不在。例如，A、B两个工 厂每年分别生产12000支笔，即平均每月生产1000支，A工厂在某四个月的订单分别是100、1900、200、 1800，B工厂在某四个月的订单分别是 800、1200、900、1100,虽然平均产量相同， A 工厂的成本肯定 会高于B工厂，因为A工厂会因产量不稳定而产生闲置费用和加班费用，所以波动性越大,成本越高，质量越 不稳定,对客户满意度的影响越大。 六西格玛是一种尺度 六西格玛是流程能力的衡量尺