执行如何完成任务的学问.ppt

1、奖励与业绩挂钩是执行文化的一个必要条件，但不是充分条件。 2、 任何希望建立执行文化的领导者都应该知道自己应该为员工确立一个明确的目标，然后观察该员工的目标实现成果 . 注：最终必定有一些员工浮游在上面（实现了自己的目标）而有些则沉下去（没能实现目标）。但组织中的大部分员工都沉下去的时候，整个组织也面临沉没的危险！ 建立文化变革的框架 建立文化变革的框架：将奖励与业绩直接联系起来 第三十一页，共六十七页。 互动沟通机制----包括一些正式或非正式的会议、演讲，甚至是备忘录或电子邮件的交换—任何可以进行对话的地方。 定义 建立文化变革的框架 建立文化变革的框架：良好的互动沟通机制 会议 演讲 备忘录或电子邮件的交换 第三十二页，共六十七页。 成为互动沟通机制的条件： 建立文化变革的框架 建立文化变革的框架：良好的互动沟通机制 首先，他必须是在全组织范围内进行的，必须打破部门和工作流程、 等级以及组织内外的界限。互动沟通机制必须形成新的信息流动和新的 工作关系！ 其次，只有在持之以恒地实践社会软件的行为和信息的情况下，才能使领导 者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中，并最终形成整个组织的互动沟通机制！ 第三十三页，共六十七页。 良好的互动沟通机制 当今公司的组织都非常庞大而复杂，每一个部门都处于不断地变动之中，包括结构、思想、决策和人力等各方面的因素都要随着外部商业环境的变化而变化。 互动沟通系统始终不变的，不仅非常稳定，它还提供了一种具有高度一致的框架，并以此规定公司员工的思考，行为和行动方式。 最终，这些思考，行为和行动方式自然而然的植入公司文化当中，成为公司文化的一部分。 建立文化变革的框架 建立文化变革的框架：良好的互动沟通机制 第三十四页，共六十七页。 建立文化变革的框架 建立文化变革的框架：积极、坦诚和开放的对话 首先：对话者必须解放自己的思想，对人对事不能先入为主，更不能有所保留。 其次：要想做到坦白，谈话就不能过于正式。 前 提 第三十五页，共六十七页。 领导者对企业的业务参与程度越深，越能 做出更加明智的决策！ 建立文化变革的框架 建立文化变革的框架：领导者以身作则，率先垂范 “一家公司的文化是由这家公司领导者的行为决定的，领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为，所以改变领导者的行为方式是改变企业行为方式的一个最有效手段，而衡量一个企业文化变革最有效的尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化”---迪克 布朗 第三十六页，共六十七页。 企业不能知人善任的四个原因 1、知识的 缺乏 4、缺乏足 够的责任感 2、勇气的 缺乏 3、心理舒适因素 基石三：知人善任 知人善任 第三十七页，共六十七页。 5、并持续跟进，直至达成目标 4、能够通过他人完成任务 3、在棘手的问题上能够进行果断决策 2、能够激励他人 1、善于执行 企业究竟需要什么样的人才 ？ 知人善任 基石三：知人善任 第三十八页，共六十七页。 1、有些领导会竭尽全力地扼杀那些比自己强的人，封杀他们的创造性。 2、还有些领导遵从的是微观管理的哲字，他们总是不相信别人的能力，很难相信别人能够在没有自己指导的情况下完成工作。 注：事无巨细，这种领导总是要亲自做出决策，所以他们就没有足够的时间把精力集中在更为重要的事情上面。 知人善任:能够通过他人完成任务！ 知人善任 指挥别人完成任务是领导者必备的基本技能之一。 3、还有一些领导则会完全把任务交给下属，他们遵从放任自流的哲学，敢于让下属享有充分的自主。 注：他们所做的只是对当前的形势进行一番分析（有时这种分析甚至抽象到了肤浅的地步，）然后把寻找解决方案的任务完全交给下属。这种人并没有为自己的工作设定阶段性目标，更不会对某项任务的执行情况进行追踪。 第三十九页，共六十七页。 小结： 如果你的企业拥有一批行为适当的领导者、一个崇尚执行的企业文化，以及一个能够保证知人善任的系统，那么它就为你有效管理这三个流程准备了充分的前提。第三讲主要讲述三个流程！ 三个流程是指：人员选育流程、战略制定流程、运营实施流程 知人善任 第四十页，共六十七页。 第三讲：执行的三个核心流程 第四十一页，共六十七页。 第三讲 执行的三个核心流程 流程一：人员选育流程 流程二：战略制定流程 流程三：运营实施流程 第四十二页，共六十七页。 流程一：人员选育流程 第四十三页，共六十七页。 一个强有力的人员选育流程实际上提供了一个强有力的框架，该框架足以确 定整个组织今后一段时期内的人才需求水平，并帮助领导者为满足这种人才需求水 平做出相应的