0-9--第十一章-激励与沟通.pptx

第十一章;管理中人因素;我们在进行企业管理时，都假设人在本质上是一样的；但每个人都是不同，没有所谓的一般人，管理人员只有了解员工的复杂性和个性特点，才能正确运用激励、领导和沟通的原则。 个人的尊严必须得到尊重，而不论其职位如何，将人视为一个整体来考虑人的本质。;第一节 激励原理;本节内容;人性模式; 每一个管理者，心中都有一个关于人是怎么样的人的模式，并按照这一模式对下属采取相应的激励方法。;关于人性的认识;麦格雷戈：X理论和Y理论 ;（2） Y理论（积极的） ???设： 员工视工作如休息，娱乐一般自然 如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导或自我控制，以完成任务 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任 绝大多数人具备做出正确决策的能力，而不仅管理者具备 根据这些假设，管理者来采取相应的行为方式、激励手段，但并无证据证实哪一种假设更为有效。;动机理论;行为;二、激励机制和原则;激励基本原则;三、激励理论;马斯洛：需要层次理论;高级需要;赫茨伯格：双因素理论 ; 该理论主要考察员工对工作的满意度。 （1）导致工作满意的因素——激励因素 成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等。 对这些因素进行激励，才会增加员工的工作满意感。 （2） 导致工作不满意的因素——保健因素 上级监督、公司政策、人际关系、工作条件、工资、职业生涯等。 这些因素只能安抚员工，不能激励员工。当它们充分改善时，人们就没有不满意感，但也不会感到满意。 激励—保健理论广为流传，但也有许多批评。;大卫 . 麦克莱兰:三种需要理论;不同的需要与工作绩效间的关系（大量研究支持）—— 高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，在这种环境下，他可以被高度激励； 高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者； 归属需要与权力需要和管理成功密切相关。最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人； 可以通过训练员工来激发他人的成就需要。;阿尔德弗:ERG理论;弗洛姆 ：期望理论;该理论认为当人们预期某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。 期望理论关键在于弄清楚个人目标及三种联系—— 努力与绩效之间的联系 我必须付出多大努力以实现某一工作绩效水平？ 绩效与奖赏的联系 当我达到某一绩效水平后会得到什么奖赏？ 奖赏与个人目标满足的联系 这种奖赏对我有多大吸引力？它是否有助于我实现自己的目标？　;亚当斯 ：公平理论;该理论研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。 报酬是否公平？—— （1）横向比较 比较自己与别人，别人包括本组织中的其他人，以及别的组织中与自己能力相当的人。 （2）纵向比较 将自己的现在和过去相比较 比较时考虑的几个因素—— 对自己所获报酬的感觉/对现在所获报酬的感觉 对自己投入量的感觉/对现在投入量的感觉 对别人所获报酬的感觉/对自己过去所获报酬的感 觉 对别人投入量的感觉/对自己过去投入量的感觉;报酬—精神的、物质的奖励，工作安排等 投入量—个人所受教育、能力、努力程度、工作时间等 比较方法—— OA / IA = OB / IB ——觉得报酬公平 OA / IA > OB / IB ——获得了较高的报酬或付出了较小的努力，但不会因此而增加努力 OA / IA < OB / IB ——对组织的激励措施感到不公平，不满，消极怠工，辞职 公平理论是出于人的主观判断、感受，但足以引起管理者的重视。;斯金纳：强化理论;几种行为改造策略： 正强化：对正确的行为及时加以肯定或奖励。 负强化：通过人们不希望的结果的结束，而使行为得以强化。 不强化：对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。 惩罚：对不良行为给予批评或处分。 综合策略：指对某人的不同行为采取一种以上的策略。 做了一件事，得到了表扬或奖赏，就会使人增加继续努力做的兴趣；做了一件事，没有得到任何反映，就会使人降低继续努力做的兴趣;具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。 设定恰当的具有一定挑战性的目标会起到强烈的激励作用。当然，目标设定理论只适用于那些承诺并接受工作目标的人。;激励理论的综合;四、基本激励方法;关于激励员工的建议;五项原则—— 原则一 赢得人心 展现美妙的远景 兼顾工作和家庭 使员工们感到愉快;原则