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【案例分析】 李英的困惑 李英现已40岁，回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹。想当初，自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子待业时，两人常为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很快被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极为重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一份子感到自豪。他的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位，很令妻子自豪。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力，可领导一直就没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方，可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。 问题： 请运用有关激励理论，对李英人生历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作分析。 答：马斯洛的需要层次理论指出人类的生理、安全、社交、尊重和自我实现这五方面的需要是依次发展的，此可用来说明分析李英在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。李英的心理需要已经上升到了自我实现这一高层次，而她现有的工作并不能使她体验到该类需要的满足，这是她“思变”的主要因素。 如果李英有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该从哪些方面、采取什么激励措施来吸引他？请说明理由。 答：要吸引和激励处于这种需要状态的员工，管理者必须在改造环境条件即“保健因素”方面使她得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素”上，使她在发挥自己才能的同时为组织作贡献。比如，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励力。 摩托罗拉公司的沟通之道 作为一个全球知名的通讯业巨头，摩托罗拉自20世纪60年代开始拓展海外市场起，从一个小企业发展到今天拥有近14万名职工，资产达数百亿美元的世界知名大企业，并且在世界500强也占有一席之位。也许大家忘不了摩托罗拉寻呼机的广告语：“摩托罗拉寻呼机，随时随地传信息。”摩托罗拉认为，它不仅是沟通世界的桥梁，更是进行内部员工沟通的典范。 摩托罗拉认为，良好的沟通是增加公司凝聚力，促进员工交流的的最佳途径。 摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方式。即：上司预期下级向他报告，同级希望和同级分享，下级需要上级的指示。为了加强这些沟通，摩托罗拉制订了几项制度： 1．员工协调例会和意见箱。在每月召开的员工协调会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、各分部、各基层都组织协调会议。公司内共有几百个这样的组织。如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满答。一般基层员工协调会议先于高层协调会议召开。与此同时，员工有任何意见都可以投入信箱。 ２．主管汇报会。它类似于公司管理层的述职报告会，所不同的是述职报告面对公司董事会，主管汇报会面对全部员工。主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。报告涉及公司发展状况、经营业绩、财务报表分析、员工福利改善、面临挑战、公司管理。 ３．员工大会。摩托罗拉的员工大会每年一次，它是平等阶层之间的沟通。例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，大多是不同部门间地位相当的员工。员工大会时间大约３小时，由总公司委派代表主持会议，各部门均参加，先由主席作报告，然后开始讨论，员工大会不同于员工协调会。 此外，摩托罗拉公司办有各种各样的内部媒体，它们也成为员工反映问题、各抒已见的渠道，这些内部媒体包括：《移动之声》杂志、“移动之声”电视台和《大家庭》报。还包括布告栏、每日信息等渠道，为公司内部员工之间的沟通服务。 案例思考：分析摩托罗拉公司的正式沟通方式？ 答：领导者在行使管理职能时，离不开管理的沟通。因为领导者与下属之间的感情联络、指挥意图的实现、激励作用的达成等，都需要借助信息进行沟通。可以讲，有效沟通是领导者取得管理绩效的保证。摩托罗拉公司着力于沟通体系的建立，为企业的可持续性发展奠定了基础。从摩托罗拉的沟通制度来看，其沟通方式主要是： 1．上行沟通。摩托罗拉公司每月召开的员工协调例会，提供了员工向管理人员、下级向上级反映自己的要求、愿望、提出批评