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集团管控的双赢结构 集团管控的双赢结构-督导管理 本文档格式为WORD,若不是word文档,则说明不是原文档。 集团管控的双赢结构 企业集团可以以各种纽带如资本(产权)纽带、技术纽带、产品纽带、契约纽带等相连。当多个公司通过产权纽带组成为企业集团时，人们可以根据产权关系及其法人主体地位的不同，将公司划分为母公司、子公司与关联公司三种类型。所谓母公司是指通过掌握其他公司的股份，从而实际上能控制该公司营业活动的公司;子公司则是股权由母公司所控制的公司。 集团结构最早产生于跨国公司制度，伴随着现代公司制度发展到跨国公司制度阶段，集团结构成为现代公司制度下组织结构的较佳的可能选择。 一、实现“双赢”的前提:培育和谐的关系 任何一种组织模式都不是完美无缺的，都需要随着环境和各方面条件的变化而不断调适与拓新。现今集团体制在运行过程中表现出还不十分健全与完善，主要原因可能是部分企业集团尚未被授予资产经营权或授权不到位，母公司对子公司没有形成明确的出资关系，缺乏建立集团体制的产权基础等。具体问题表现为以下几个方面: 1.控股公司的经营信条、战略计划、方针等难以彻底向子公司渗透与贯彻; 2.子公司难以充分利用母公司的中央参谋人员; 3.子公司也要设立股东大会、董事会等公司机构，使管理成本提高; 4.控股公司实行资金分散管理，所以资金周转、拆借的效率低，难以实现集团式的统筹管理; 5.控股公司的投资协调比较困难。 面对如此问题及缺憾，在组建母子关系体制过程中，应着重从建立良好的集团关系入手，澄清几个基本认识，达成双方的共识，从而才可能使集团均处于良好的和谐运行状态之中。 第一，树立和谐共处的良好紧张观念。一方面，对于集团结构，有人曾作过这样的比喻:母公司是集团的头脑，子公司是身体，是所谓的手与脚，是行动的部分。如果行动的这一部分与头脑分离，不采取统一的行动就很难走路。采用集团结构，带来了投资与经营的分离，所以作为集团的经营与身体一样，需要有清醒的头脑，应该能够将其方针明确地传达给子公司，这样整个系统才可能处于和谐状态。 另一方面，母公司与子公司之间的关系不是对立关系而应该是良好意义上的紧张关系，双方在监督与平衡下进行合作，从而可能产生良好的效果。不具有监督与制约功能的组织，容易产生独断专行和自以为是的经营，无法对其进行阻止，直到破产。所以母公司保持投资者的姿态，子公司作为经营执行者保持与母公司的良好紧张状态是很重要的。即在集团之间建立起良好的紧张感，同时在集团之间建立起共存共荣的关系。 第二，完善集团的协调机制，形成一体化之路。主要可以从以下几方面进行工作: 1.加强思想沟通，增进相互的了解; 2.加强信息交流，了解新技术新方式的信息，不落后于社会变化; 3.注重集团内部的信息交流，了解其他公司的情况，从而有利于经营方式的改变，也使经营者开阔视野。 通过以上三方面的努力可以使子公司提高对母公司经营方略的采用意识，并重新认识作为集团一员的价值，从而有利于培养一体化的意识。 第三，努力建立良好的信任关系。从我们研究的许多实际案例来看，企业所有与企业经营的关系是十分微妙的。而且从许多控股公司的实际运营情况来看，一般地，母公司是纯粹的经营者，它决定公司的方向。把现场某一公司的运营交给子公司 经营者负责，要达到最好的效果最好的方法是对其予以信任。基于信任的充分的分权与授权，才有可能达到集团双赢的效果。 二、打造集团结构的优势 1、人员优势。可以培养出真正的经营者。由于子公司是在自我承担风险的条件下运作的，再不能完全依靠总公司，若企业经营不善，随时有倒闭的可能，在这种条件下能够培养出真正意义的经营者。通过对已实行此结构形式的公司的观察，我们发现，子公司可以为未被作为资产认识的人重新被作为资产进行评价提供了一个绝好的机会，而这种被分离出去的子公司若能获得成功，就会真正为社会创造价值。!能够有效地避免患上大企业病，充分发挥员工的积极性与潜能。所谓大企业病，就是公司经营的应变能力越来越小、创新能力越来越少，下级只会按照上司的命令办事，工作缩手缩脚，没有开拓精神，从而整个公司缺少经营活力。其主要是因为组织过大，经营者的意志很难传达到基层;公司的员工过于相信公司的实力，缺乏紧张感;大批既得利益者不希望变革。采用集团结构，对于母公司来讲，就能有效地避免这些对于公司长远发展不利的因素。 2、资金优势。 1)母公司可以规避风险或降低经营风险。一方面，采用集团结构，由于母公司只对按其所控股权对子公司承担有限的责任，所以即使子公司倒闭，母公司的负担也可控制在当初的投资和借款的范围内。另一方面，在现有的公司中，可能大量存在因为害怕风险而不下决心进行经营而最终不能获得成功的例子。 2)容易进行资产交易。由于公司是通过拥有一定量的股权