管理学绩效管理与激励专供hr总监班天课程.pptxVIP

黄博文简介;博志成简介; 目录; ; ;绩效管理常见缺陷及问题 一、绩效管理常见10大问题批判 绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划与经营目标脱节且不严谨 绩效管理与HR管理其他模块脱节 绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关 个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调 绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标 基于主观判断或日常工作计划来评分，跨部门的综合指标无人承担，无人对经营结果承担责任，经营压力无法向下传递 绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段 绩效管理等同于绩效考核 绩效管理各环节忽视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关 管理者不愿意得罪人；执行不力 二、原因分析 体系原因（体系变革速度及幅度PK公司业务发展速度） 执行原因（例：目标设定及分解、数据收集、???通） 人的原因（立场、观念、技能、习惯） ;我们需要什么样的绩效管理体系—目的及意义 ;我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位及本质 ;我们需要什么样的绩效管理体系—HR功能定位 ;我们需要什么样的绩效管理体系—动态绩效管理体系 ;我们需要什么样的绩效管理体系—绩效管理体系的基础和前提 ;我们需要什么样的绩效管理体系—绩效管理工具分析 ;均衡记分卡（BSC）;; 平衡记分卡的缺陷及改进建议 平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑（形似而神不似PK神似且形似）（丑女PK美女） 改进建议，见下图 ;平衡记分卡的缺陷及改进建议—以HR部门为例 ;平衡记分卡的缺陷及改进建议（续）—以HR部门为例 ;制定子公司的目标与职能部门的目标（如客户服务）有什么区别？怎么做？ 集团职能部门会担心不列入考核指标的工作，子公司/员工就不重视，所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标，是否正确？为什么？ 如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整？ 目标博弈;绩效管理循环中的问题---计划环节;绩效面谈的意义（它与日常的工作沟通有什么不同？必须要做绩效面谈吗？不做有什么害处呢？）（大部分管理者都认为工作中的沟通更重要，如果沟通已经比较充分，不必再进行绩效面谈了。这种认识对吗？） 绩效沟通包含的内容（绩效面谈要沟通什么？什么是一定要说的？什么是不用说的） 下属对自己的职业发展非常关心，但是中层感觉难以清晰地描述他们的职业发展规划？怎么办？ 绩效沟通难在哪里？（为什么很多管理者不愿意做绩效沟通？难在哪里？如何克服这些困难？练习）——下属对考核结果评C不理解，不认同，怎么办？）;绩效面谈—帮助下属成功;信息;为什么要给予反馈？;;经验之谈;关键在于问题而不是答案;关键在于问题而不是答案;不同性格员工的谈话技巧;职业发展规划的五个R;点评与总结：反馈的技巧;1、评C很痛苦？ 2、评A、B、C、D有台阶不好，结果都是B，区别不出来。建议以分数来评，如评分分，以便区分。（现在都是B，区分不出来） 3、给子公司评价时不敢评C，因为担心评C后子公司对集团有意见，今后工作难以开展。怎么办？ 4、考核结果出来了，应该怎么办？负激励？正激励？ ;绩效评估--做一个明察善辨的管理者;管理绩效不好的员工;;绩效评估会谈之前;Follow-up on the Review;最后的阶段是进行跟踪，应： 将评估表抄送员工一份 然后送人力资源部存档 与员工共同制定下一年度的绩效目标;年度业绩考核;绩效管理体系变革的思路、重点、难点;1、旗帜鲜明地明确绩效管理的目的 暴露企业和员工存在的问题 使企业战略落地，经营管理目标得以实现 企业价值分配的基础，员工获得合理报酬的依据 提高企业及全体员工管理水平及能力的有效工具 2、绩效管理的组织 成立由公司高层、运营部门和HR部门相关员工组成的绩效管理委员会，负责绩效管理体系的变革方案审批；战略目标及年度目标的提出及调整；公司高层及各部门年度目标、计划设定及调整的审批；绩效考核结果的确认等等 强化运营部门的绩效管理职能，使之成为部门及单位绩效管理的主导部门 HR部门是员工个人绩效管理的主导部门 全体员工均是自己的绩效管理的责任主体 3、指标构成：职业素养？能力？业绩？;4、绩效管理的模式;4、绩效管理的模式（续）;4、绩效管理的模式（续）;4、绩效管理的模式（续）;5、考核周期 高层： 中层 基层员工 单位及部门： 6、考核关系 原则上，直接上司考核下属 部门之间相互考核？ 7、强制分布？ 8、绩效面谈 制作统一的面谈表 要求必须进行面谈，并作面谈记录 隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录 绩效面谈记录作为重要文件由人力资源部门保存 9、个人绩效与部门绩效关联？;全景案例;案 例;激励管理研讨;3000米赛马，参赛的马势均力敌，骑士也势均力敌。距离马用餐及比赛前约半小时，