MBA系列课程之绩效管理体系.pptx

绩效管理第页课程目标 通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。第页课程内容第一单元：企业绩效管理思考的起点:战略性人力资源 管理系统第二单元：企业绩效管理概述第三单元: 绩效考核的相关理论及基本方法第四单元：公司总体绩效目标的制定与分解技术及方法 （部门与员工绩效目标）第五单元：绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨）第六单元：绩效考核的面谈与沟通第页第一单元 企业绩效管理思考的起点 ——战略性人力资源管理系统知识要点：战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系, 绩效管理体系与人力资源体系的关系第页问题的提出：1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。 但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。 原因在于: 企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。 战略没有落实的工具，同时也使绩效管理失去方向。 出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。第页2 企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。 但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。 原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺乏文化的牵引。 出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中第页3 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训） 但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。 原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。 出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。第页讨论:为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点?目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么?感到最困惑的是什么?绩效管理与其它的人力资源管理模块间的关系是什么?第页第二单元 企业绩效管理概述知识要点： 绩效的含义，绩效考核与绩效管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的作用关键概念： 绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管理程序。第页问题的提出绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。 但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。 原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系统。 出路：构建基于战略的绩效管理系统。第页问题的提出绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。 但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。 出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。第页到底什么是绩效？一、绩效的含义1 绩效的概念：绩效的一般定义： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。第页2 绩效的“三纵三横”层次 素质 行为 绩效 组织整体绩效 部门与团队绩效 个体绩效第页投 入转换（过程）产 出个人绩效个人素质个人行为 结果：数量、质量（知识，技能才干）（方式/方法） 团队绩效团队素质人际间行为生产率；收益率（团队知识，技能才干）（团队合作）组织核心素质组织文化组织绩效（人力资源/技术/组织结构资源）（共享价值观、信念、态度和行为）利润率；客户满意程度；市场份额 潜在绩效 结果绩效 行为绩效个人、团队、组织的绩效联动关系第页有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导