供应商管理案例分析---家乐福课件.pptx

家乐福供应商管理案例分析简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。家乐福于1995年进入中国至2008 年底，共开设大卖场 103家，年销售逾 300 亿。并在武汉建立了全球采购基地，每年在中国采购约 100 亿美元。1995 年,家乐福绕道其在华合资企业创益佳管理公司“成功”地开设了当时北京乃至中国规模最大的超级购物广场北京创益佳店对于中国消费者产生了深远的影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受经营理念“一站式购物”开心购物家乐福利润是企业生存之本家乐福，拥有依靠以零售企业为核心的整条供应链的强大竞争力。企业成本的高低，利润的好坏很大程度 上关系到企业供应链的状况，即供应商群体的状况。概况与家乐福建立业务关系的供应商有数千家,其中90 %是当地的供应商,10 %为进口供应商。家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤能所称道的“落地生根”的本土化策略家乐福与供应商是博弈？是合作？一、在中国，农家直供家乐福一般情况，大型综合超市蔬果产品的主要采购流程要经过：价格方面：从农民到超市物流采购模式中各类中间商环节的采购成本至少占据 20％～30％利润。时间方面：农产品从田里到批发市场需要1～1.5天，批发市场到超市又要2～2.5天家乐福集团的采购方案生鲜食品是农民直供，由农民专业合作社直接配送至超市优点价格方面：减省中间商环节，压缩20％～30％成本时间方面：一般下午采摘的蔬菜第二天早上就能进入家乐福生鲜早市的卖场。数据与分析： 例：直供前同样规格和品质的土豆当地批发商收购价为每公斤0.8元，直供后家乐福从合作社收购的土豆价格为每公斤1.84元。 那么，家乐福在不提高利润的前提下，其中10％～15％提供给农民，另外10％～15％转让给消费者。 而且，家乐福承诺给合作社的货款回收周期为10天，这将零售行业中最为敏感的采购灰色地带透明化。 由此可以说明家乐福为中国社会的财富再分配，产业结构升级等方面贡献着自己的力量。二、家乐福的供应商管理库存VMIVMI（Vender Management Inventory）主要指供应商依据销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。 雀巢与家乐福之间的VMI雀巢公司是世界最大的食品公司，家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团从1999年开始，两家公司在台湾等地的分公司开始进行供应商管理库存（VMI：Vender Management Inventory）示范计划 。逐渐形成了如下五个步骤的运作模式: 产生的效益分析 雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%(超越目标值) 家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右而且仍在继续改善中 库存天数由原来的25天左右下降至15以下，在订单修改率方面也由60-70%的修改率下降至现在的10%以下找到了真正的市场需求三、家乐福与康师傅的博弈2010年12月上旬，全国范围的家乐福超市中，康师傅方便面的展架上，不是空空如也，就是变成了其他品牌的产品。家乐福公关声明：“家乐福日前接到康师傅的涨价通知。在目前通胀背景之下，家乐福考虑到稳定物价，暂未同意调价，因此，出现断货现象。”康师傅向媒体确认：家乐福拒绝提价的部分的确是进货价。并非家乐福自称的“拒绝康师傅零售价上调”。寻其原因，即是家乐福的赢利模式是建立在通道利润的基础之上的，依靠盘剥供应商的方式，更有助于实现面向消费者的低价策略和零售企业自身的高盈利。而且，盘剥供应商的方式不止是压低进货价，还有收取高额进场费例如，以它与某国内炒货企业签署的《促销服务协议》,收取费用有10 项之多,包括店内的旺铺位置优先进入费、节(假) 日费、特色促销费等。初步测算,它向该企业收取的各项进场费的总计达到其在家乐福卖场所实现销售额的36 %思考 尽管家乐福通过连锁经营冲破地域限制形成了规模经济,从而越过批发商直接从供应商进货,原来的产销矛盾开始演化为供应商对零售商矛盾。在市场大供应链终端的零售业本身渠道运行效率提高的同时,供应商对零售商矛盾的出现对营销带来了新的挑战。The End内容总结家乐福供应商管理案例分析。并在武汉建立了全球采购基地，每年在中国采购约 100 亿美元。企业成本的高低，利润的好坏很大程度 上关系到企业供应链的状况，即供应商群体的状况。与家乐福建立业务关系的供应商有数千家,其中90 %是当地的供应商,10 %为进口供应商。家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤能所称道的“落地生根”的本土化策略。价格方面：从农民到超市物流采购模式中各类中间商环节的采购成本至少占据 20％～30％利润。时间方面：一般下午采摘的蔬菜第