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全面预算考核评价 目标原则 激励原则 时效原则 例外原则 分级考核原则 可控性原则 全面评价原则 总体优化原则 评价的原则 全面预算考核评价的内容 对公司经营业绩进行评价 对全面预算执行部门进行评价 对全面预算管理系统进行评价 以全面预算内容为核心，进行财务指标和非财务指标相结合原则 全面预算考核支持企业全体目标，符合总体优化原则 全面预算的调整 预算调整原则 1、预算一经批准，在内部具有“法律效力”，不得随意调整； 2、当内外环境向着劣势方向变化，影响预算执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补情况下，才能提出预算调整申请。 3、当内外环境向着有利方向变化，且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，应主动调整申请。 全面预算调整方式： 1、由上而下的全面预算调整。 2、由下而上的全面预算调整。 3、全面预算调整申请必须包括： （1）导致无法实现预算的原因，并附相关文件（如时常价格变动情况、政策变化、变更前后的经营计划等） （2）已经采取的其他弥补措施和效果； （3）调整内容； （4）调整后的预算方案。 全面预算的调整 董事会 总经理 预算管理 委员会 预算执行委员 各部门 预算调整 申请部门 全面预算调整流程 提出调整申请 受理申请 讨论通过 汇总、平衡 初步审查 讨论并提出 修改建议 审批 根据要求 调整部门预算 汇总、平衡 权限内批准 根据建议 修改 N 讨论通过 下发预算调整 通知书 审批 权限内 拟订调整方案、 组织各部门调整 N N Y 审批 提出调整 要求 Y 执行 如何面对预算管理中的行为问题？ 一、预算管理中的行为问题 产生问题的原因： 　预算只是管理的工具之一，在执行当中出现偏差。 　预算期限通常是短期的，年度预算的考核期限是很短的，与公司的长期目标往往不一定能够很好的衔接。 预算关系管理人员的个人利益，预算的执行和管理人员的薪酬、升迁有关，所以在执行中必然诱发行为问题。 经理的对策: 　1、在编制预算时候，尽量高估费用，低估收入. 　2、发现今年完成不了预算，授意将部分合同递沿到下年，作为明年的收入. 　3、到年底发现完成的利润会超过预算的120%，余下的合同暂时停止，推迟到第二年再签定。 如何面对预算管理中的行为问题？ 案例分析 某集团公司对下属销售公司考核方法： 　1、实际利润为预算利润的100%-120%，奖励预定的金额 　2、实际完成的利润超过预算利润的120%，奖励金额不再增加 案例分析 分析： 　　公司的政策封顶，有公司的理由。很多企业的能力是有限的，生产制造的能力有一定的限度，为了企业的协调合理的发展，对销售人员的奖励实行一定的限制，否则会造成公司资源的局部紧张，对公司的均衡生产不利。 从人性的角度来讲，销售经理的行为也是可以理解的。从预算管理的角度来讲，应该对政策进行调整，采用适当的可行的方法对销售经理的行为进行限制。 如何面对预算管理中的行为问题？ 二、 引发的问题 ?1、预算难度 如何面对预算管理中的行为问题？ 容易 困难 高 努力程度 低 预算难度与管理人员的努力程度 预算难度与管理人员的努力程度成一定的正比，适当的预算难度会激发人员的工作热情，超过一定的难度限制，预算执行的难度过大，也会造成工作人员努力程度的下降 如何确定难度？ 　服从公司的发展战略； 　与经济环境预测一致； 　与行业的发展水平匹配； 参考历史水平； 　利用行业先进做参考。 如何面对预算管理中的行为问题？ 2、虚假预算。 　　预算中的虚假行为有增加不存在的业务项目，增加不存在的成本项目等等。应该认识到这是一种严重的职业道德问题，应当受到严厉的处置。 　　对策：完善预算编制手册和流程，加强预算知识培训。? 3、预算宽余。 　　其行为有：收入预算偏低、利润预算偏低、费用预算偏高、成本预算偏高、让目标容易实现等等。 对策： 　采用零基预算，但是工作量很大，最好的是某一年采用它，然后连续几年用增量预算。? 　细划预算指标 　　把预算考核指标定得更细一些，通过细划预算指标来减少这种行为。加强对预算的分析和复核，减少预算宽余。 如何面对预算管理中的行为问题？ 三、 编制预算中的问题? 　　1、 预算过程长，效率低。其原因是缺少核心意见，没有达成共视；过分注意细节，影响整体进度；编制手册不完善，没有起到对编制预算的指南作用。? 　　2、 编制的项目中庸，没有进取性。各种意见被中和，或是碍于友情，或是从个人利益出发，降低项目的难度。? 　　3、伪参与。上级越俎代庖，大权独揽；下级缺少预算知识，造成客观