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5.3 创建工作分解结构 输入 1.项目范围说明书 2.需求文件 3.组织过程资产 工具和技术 1.分解 模板 输出 字典 3.范围基准 定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果，假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。 什么是WBS 面向可交付成果的对项目工作的层次化分解 有机的组织和定义项目整个范围 将项目工作分解为较小的，易于管理的多项工作 每分解下一层代表对项目跟详细的定义 按阶段分解 按成果分解 什么是工作包 工作包-Work Package(工作细目) WBS的最底层可交付成果 能够对工作包进行进度安排，成本估算，监视和控制 要求-逻辑上不可再分，80h，易于估算，明确责任人 项目 阶段 子项目 交付成果 阶段 成果 工作包 成果 工作包 工作包 WBS分解原则 最底层必须是工作包，有明确责任人 满足估算需求，80小时原则，不满足可在此循环 建议先基于阶段，再基于成果 适应组织管理的需要 大型项目可以先分解为子项目，再进行阶段和产出分解 WBS词典 帐户编码 工作描述 负责组织 里程碑清单 进度活动 所需资源 成本估算 质量要求 验收标准 参考文献 合同信息 账目编码和账目表 账目表(chart of accounts) – 会计科目表，拥有成本管理和成本核算 账目编码(code of accounts) – 用于唯一标识WBS的组成部分 会计科目表一般是工作包上层，多个工作包可以属于同一会计科目 WBS与集成项目管理 成本估算和核算以WBS为单位，并进行归集 挣值管理以WBS工作包为最小单位 产品结构和WBS模板为WBS生成的基础 文档输出以产品结构为挂接点 范围基准 范围说明书 + WBS + WBS字典 5.4 范围核实 输入 1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.可交付成果 工具和技术 1.检查 输出 1.验收的可交付成果 2.变更请求 3.项目文件(更新) 范围核实是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成功，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。 5.5 范围控制 输入 1.项目管理计划 2.工作绩效信息 3.需求文件 4.需求跟踪矩阵 5.组织过程资产 工具和技术 1.偏差分析 输出 1.工作绩效测量 2.组织过程资产(更新) 3.变更请求 4.项目管理计划(更新) 5.项目文件(更新) 范围控制是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。对项目范围进行控制，就必须确保所请求的变更，推荐的纠正措施或预防措施都经过整体管理中整体变更控制的处理。 范围控制数据流图 输出的变更请求是整体变更控制的输入 需求跟踪矩阵检查是否有遗漏或镀金 计划是基准和目标，执行是实际，两者进行偏差分析 范围核实和范围控制 参与人 – 核实客户必须参与，控制客户不必参与 时间点 – 核实在关键的阶段完成点，控制在项目执行全过程 内容 – 核实只关注最终交付成果，控制关注所有执行过程中间输出 范围蔓延和范围镀金 范围蔓延 – 客户提出新需求，超出了范围基准 范围镀金 – 客户没有提新需求，项目自己做了额外客户不需要工作 范围基准 范围蔓延 范围镀金 一开始范围就未基线 需求挖掘不够 无变更控制程序 成员自我表现 项目对需求未理解 范围控制的基础 变更管理 变更管理是配置管理中最容易见到的活动。这是一个管理提交项目的变更和对于受影响的配置项进行修订的准备、评估、协调、部署并实施的过程。 Change Request Change Order Change Activity Analysis Activity Change Evaluation ECR：请求解决问题 ECE：评估问题 EAA：分析并提出解决方案 ECO：组织解决问题 ECA：解决问题 可选项 变更控制流程 变更请求 CCB分析 变更活动 变更活动 产品构建 M M 修改后工件 验证和确认 闭环的流程 变更的对象是基线后的配置项 CCB作用是变更影响分析和确定变更活动 人月神话 项目管理培训——项目管理知识体系介绍 2 范围管理 3 时间管理 4 费用管理 1 整体管理 项目管理九大知识领域 规划过程 启动过程 执行过程 监控过程 收尾过程 6 人力资源 管理 5 质量管理 7 沟通管理 8 风险管理 9 采购管理 项目管理五大过程 项目管理知识体系全貌 项目管理五大过程【结合九大知识领域介绍】 3 2 1 如何成功申请项目立项 如何组建项目组团队【人力资源管理】 如何设定目标，界定项目范围【范围管理】 第一阶段：启动过程——如何成功地申请项目立项 立项申请要回答的问