项目管理九大管理职能.pptVIP

16 项目范围管理 为了保证项目成功完成所需做的全部工作 项目范围管理定义 范围规划：制定《项目范围管理计划》 范围定义：制定《项目范围说明书》、制定WBS（重点介绍） 范围核实：验证项目产出物是否能通过项目验收 范围控制：控制项目范围的变更  项目范围管理主要内容 影响力和能力： 项目经理应灵活运用9种基本影响因素和5种主要权力。 9种基本影响因素： 权力 任务 预算 提升 资金 处罚 工作挑战 专门技术 友谊 5种权力： 强制力 合法权力 专家权力 奖励权力 感召权力 提高有效性： 项目经理可以运用7种习惯来提高项目工作的有效性。 1、保持积极状态 2、一开始就牢记结果 3、把最重要的事放在最重要的位置上 4、考虑双赢 5、首先去理解别人然后再被别人理解 6、协同 7、“磨快锯子” 项目风险管理 指为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。 风险管理的过程： 风险识别 风险量化 风险应对计划制定 风险应对控制 提问：你觉得在开发一个新的IT项目时应重点考虑哪几方面的风险？ 项目的采购管理 采购管理包括从执行组织外部购买该项目所需的产品和服务的全过程。 采购管理的过程： 采购计划编制 询价计划编制 询价 供方选择 合同管理 合同收尾（产品审核、验收、费用结算） 项目整体管理 项目整体管理包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。 项目整管理框架图： 范围 时间 成本 质量 人力资源 沟通 风险 采购 概念 开发 实施 收尾 项目知识体系 项目生命周期各阶段 项目整体管理 项目成功 案 例 分 析 案例分析： 项目经理应该为这些问题负责吗？ 陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。 半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。 公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。 这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。 三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。 公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？  分析回答： 1、项目经理应该为项目中存在的问题负责吗？ 2、导致项目失败的原因主要有哪些？涉及了项 目管理中的哪些职能？ 培训目的： 1、能够识别哪些活动可以作为一个项目来进行管理。 2、尝试用项目管理中的分析方法处理、解决项目中存在的 实际问题。 谢谢大家！ 项目管理培训 XXXX科技有限公司 02 个人简介 项目管理认证 03 引言 在激烈竞争的市场经济中，管理者是不可能只靠直觉去管理，他必须精通管理的系统和方法，构想各种运营模式，将个别资源整合成整体，他还必须能够说明原理，应用规律，否则将必败无疑，无论在大企业或小公司，担任高层管理者或部门主管，管理者都必须要用“系统实践”来武装自己的头脑，这些是可以学会的，也是必须学会的。 ——彼得.德鲁克 著名管理学大师 04 项目经理的故事 一个旅客走进硅谷的一家宠物店，浏览展示的宠物。这时，走进一个顾客，对店主说：“我要买一只C猴。”店主点了点头，走到商店一头的兽笼边，抓出一只猴，递给顾客说：“总共5000美元。”顾客付完款，然后带走了他的猴子。 这位旅客非常惊讶，走到店主跟前说：“那只猴子也太贵了！”