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工作轮换 工作轮换是让管理培训生在部门之间轮换,以使他们了解整个商业流程并测试他们的能力。受训者通过亲身工作学习各部门的业务,从而发现自己更喜欢哪种工作。 第三十页,共四十五页。 指导式学习 在这种方式中,受训者直接跟着某个高级经理人员或是他要接替的人学习,后者负责指导受训者。 第三十一页,共四十五页。 行动学习 行动学习(action learning)使经理人员和其他人可以把全部时间投入到项目中,分析解决各部门而不是他们自己的问题。典型的行动学习需要一定的基础:精心选择一个5-25人组成的团队;分派给该团队一个超出他们专业领域的现实商业难题;通过指导与反馈进行学习。高级经理人员通常负责选择项目,并决定是否接纳团队的建议。 第三十二页,共四十五页。 北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林 北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林 第五章 员工培训与开发 第一页,共四十五页。 内容提要 本章内容包括: 入职引导 培训流程 培训方法 管理人员培训 培训案例 第二页,共四十五页。 入职引导 入职引导为新员工提供了出色完成工作所需要的基本背景信息,如公司的规章制度。入职引导的内容包括从简要的非正式介绍到长期的正规课程。 人力资源管理专员(或是小公司的业务经理)通常执行引导的第一步,即解释一些基本事项,如工作时间和休假,然后把新员工介绍给他的上司。上司继续对新员工进行引导,届时部门内部的组织结构,介绍新同事给大家认识,使他熟悉工作环境,帮助他缓解第一天的紧张不安。典型的入职引导包括介绍员工福利、人事政策、日常事务、公司组织与运行、安全措施和规定以及参观工厂。 第三页,共四十五页。 入职引导 今天的入职引导不再像以前那样讨论公司规章制度,它强调的是公司的使命以及员工在这个使命中扮演的角色,同时要使“新员工尽快地感受到自己是团队中的重要一员”。 成功的引导应该完成四件事情:使新员工感觉受到欢迎,并且觉得轻松;使他们在更广泛的意义上了解组织以及相关的政策和程序;明白组织期望自己做的工作和行为是什么;开始学会按照公司的方式去做事。 中国移动通信集团江苏有限公司徐州分公司员工培训 第四页,共四十五页。 培训流程 培训是指为使新老员工获得完成工作所需技能而采用的方法。培训是成功管理的特点之一,如果经理忽视了培训,后果堪忧。 培训的战略背景 五阶段培训与开发流程 培训、学习和激励 培训需求分析 任务分析:评估新员工的培训需求 绩效分析:评价老员工的培训需求 第五页,共四十五页。 培训的战略背景 从公司的战略目标来看,培训应当有意义。 今天,培训在绩效管理(performance management)过程中也起到了很大的作用。这是雇主确保雇员朝着组织目标努力工作所采取的一套整合的管理流程。它用综合的、目标导向的方法来分配、培训、评估以及奖励员工的表现。把绩效管理与培训融合在一起意味着,培训一定要明确公司为了实现其目标,期望每个员工作出什么样的贡献。 第六页,共四十五页。 五阶段培训与开发流程 培训流程包括五个阶段:首先,是培训需求分析;第二,制度设计,编写和制定培训内容;第三,确认阶段,以此发现计划中的问题;第四,实施阶段,对目标员工进行培训;第五,评估阶段,评估计划的成功与失败之处。 第七页,共四十五页。 培训、学习和激励 如果员工缺乏从培训中获益的能力和激励,培训就是没有效果的。雇主可以采取措施来提高员工学习的积极性。提供积极练习的机会,允许受训者犯错误,并且寻找各种方法提高员工的积极性,改进学习。 第八页,共四十五页。 培训、学习和激励 可以把提高培训积极性的要点总结如下: 使学习更有意义 使技能更容易转移 激励受训者 第九页,共四十五页。 使学习更有意义 在培训开始时,为受训者提供一个培训内容的概览 使用多个人们熟悉的案例 组织信息,以便有逻辑、有意义地表述出来 使用受训者已经熟悉的概念和术语 尽可能地使用视觉教具 第十页,共四十五页。 使技能更容易转移 使培训环境与工作环境尽可能相似 提供充分的练习机会 对机器的每个特征或者流程中的每个步骤都予以标记或识别 将受训者的注意力引至工作的重要方面 提供那些需要事前了解的信息 第十一页,共四十五页。 激励受训者 从实践中学习是最好的方式,尽可能多地提供真实的练习环境 对受训者的正确回答立即给予支持和肯定 受训者按照自己的速度学习时效果最好 在受训者的头脑中构建一种有意识的培训需求 日程也很重要:学习曲线在后半天会向下走 第十二页,共四十五页。 培训需求分析 新员工培训需求分析主要是决定工作要求做什么以及把任务分解成更小的子任务,然后把这
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