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业务流程图画法实战与基础 第一页，共二十九页。 十九到二十世纪 ：企业内需要层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业组织 进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；3股不容忽视的“3C”力量，即顾客（Customers）；竞争（Competition）和改变（Change）驱使企业进入了一个崭新的领域。 过去20年来：从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣 众多企业应用了信息技术（IT），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。 业务流程重组（BPR）应运而生 流程重组的产生背景 第二页，共二十九页。 方法： 流程是定向的 以“客户”为主 有效利用信息，技术和人力资源 在成本、质量、服务、速度等方面改善组织绩效 基本目标: 合理、有序地安排业务流程来更好的服务客户和创造增值服务 产生效益： 适度的规模 创建连续改善质量的平台/基础 降低成本 消除工作中的部门壁垒 信息系统化 流程设计与优化的基本原则 第三页，共二十九页。 什么是业务流程 业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动 流程就是“工作的流动（Work flow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。 业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况 第四页，共二十九页。 业务流程相关概念 业务流程重组 业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化(附价值最大),非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进 流程优化就是在目前流程基础上改进，去掉没有增加价值的活动，去掉不必要的传递，使流程更加通畅，从而达到短期的迅速改进 业务流程优化 流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。 业务流程 第五页，共二十九页。 传统组织方式 第六页，共二十九页。 以流程为中心的组织方式 第七页，共二十九页。 流程图的作用 流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作中许多方面确定应当改善的地方，例如： 了解工作流程：流程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工工作的具体内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使经理可以制订有效的决策并形成部门之间良好的工作关系。 资源的利用：流程图可以帮助经理有效地使用人力和物力。流程图使那些较多参与流程的人来决定怎样有效的利用资源。例如：流程图包含的信息可以显示将某一雇员的才能用来检查工作是一种浪费，而应主动地用来生产。转换分配的任务的可以更好地利用他们的才能。 培训过程：绘制流程图所形成的文档提供了管理阶层和雇员培训计划的基础，因为该文档描述了每一项工作所包含的任务以及执行每项任务的顺序。流程图文档描述了组织的功能并显示怎样实现这些功能，因此它对于一位新经理来说更为有用。 工作流：通过分析流程图文档，我们可决定改善工作流的方法。在一些情况下，我们或许会发现一些任务被毫无理由地重复执行，通过减少不必要的重复任务，我们可以改善工作流程。在另一些情况下，我们或许会发现如果使用自动化设备，可高效率地执行一些任务，从而降低成本。 第八页，共二十九页。 本次流程设计的基本目的 明晰各部门的基本职能，明晰各岗位的主要工作职责、内容、标准、任职资格及工作流程。 规范现任工作人员的业务行为，使员工的工作有据可依，使新任工作人员尽快进入角色，尽可能减少管理的随机性。 与制度建设相结合，满足AACSB的要求 第九页，共二十九页。 流程图基本元素介绍 流程图步骤 流程画法 流程图具体实例 流程设计的方法与工具 第十页，共二十九页。 跨职能流程图形状 第十一页，共二十九页。 流程图绘制须使用标准的符号 一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图 操作：长方形。当发生作业的变化时，一般在长方形中简要描述有关流程操作。 流程嵌套：双同宽的长方形。表示流程操作中涉及到的子流程。 第十二页，共二十九页。 流程图绘制须使用标准的符号--续 文本框：波形底的长方形。在某个流程操作中使用了重要的书面文件（如文档、关键表单）。 数据：平行四边形。表示输入到流程里的数据信息。 第十三页，共二十九页。 流程图绘制须使用标准的符号--续 流程连接符：圆形。该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一