标杆营业厅卖场化转型方案执行层(V).ppt

3、综合团队绩效考核：每月汇总团队目标及日常行为规范得出最后综合分数，两团队每月进行评比。得分高的团队给予相应现金奖励（月初定制目标量同时确定奖励金额，例如：奖励200元），反之则给予现金惩罚（例如：罚款100元），于月末会议进行总结及兑现。例如：某营业厅当月业务销售考核指标为：天翼新装量200、终端销售量200台，E9套餐量80；分解到两团队月目标为：天翼新装量100，终端销售量100台，E9套餐量40。 月末甲团队完成新装量95、终端销售量95台，E9套餐量38；日常行为规范得分70分；乙团队完成新装量80、终端销售量80台，E9套餐量32；日常规范得分65分；以下为本月绩效考核表 XX营业厅团队绩效考核表（XXXX年XX月） 考核项目 团队目标 甲团队 乙团队 目标考核 天翼新装量 100 95 完成百分比：95% 80 完成百分比：80% 终端销售量 100台 95 80 E9套餐量 40 38 32 日常行为规范得分 礼仪等KPI 100分 70分 65分 综合得分 66.5分 52分 评比结果：甲团队奖励200元，乙团队惩罚100元。 一、配套管理制度的优化和完善----团队绩效考核 第三十页，共三十八页。 二、营业厅功能分区优化和完善 ◆ A、B、C位置分类原则 A区域：此区域处于营业厅产生宣传效益吸引顾客的区域； B区域：此区域为终端销售展示区域， 可以实现终端销售最大利益化； C区域：此区域相对较偏，属于不容易被客户关注，俗称“死角”。 营业厅8个功能区区域划分： ◆ 业务体验区——A ◆ 咨询引导区——A ◆ 终端销售区——B ◆ 自助服务区—— B/C ◆ 营业受理区—— C ◆ VIP客户区 —— C ◆ 投诉处理区—— C ◆ 离网挽留区—— C 1、营业厅布局优化——有效的功能分区布局，设置用户在营业厅内的行进路线，从用户进入电信营业厅开始，最大可能的完成对电信业务的感受和接触 特点： ●突出体验销售，吸引客户眼球 ●易于引导分流，防止局部拥塞 ●融合功能分区，方便客户参与 第三十一页，共三十八页。 * 省公司公众客户部 2009年12月 企业机密 标杆营业厅卖场化转型方案及推广策略 通过卖场化转型实现业务终端销售双赢！ 第一页，共三十八页。 目录 营业厅卖场化转型背景 2009年营业厅卖场化试点总结 2010年标杆营业厅卖场化转型方案 营业厅卖场化转型前后对比 第二页，共三十八页。 1、营业厅定位的变化 中国电信营业厅是面向客户的重要实体渠道，它承担着向所有客户群提供全业务、全过程营业服务的职能，具有销售、服务、客户维系、宣传展示四大核心职能。 在承接原有品牌宣传、服务形象展示、业务宣传、业务发展、客户服务等传统职能基础上，增加了终端展示与销售、终端及业务体验等职能，进一步突出销售职能，充分发挥营销服务一体化渠道的作用。 集团公司对全业务经营后营业厅定位变化 现有一、二级营业厅和部分符合条件的三级以上的自有营业厅转变为网格化渠道的标杆营业厅，其他合作营业厅转变为网格内的社区营业厅。 标杆营业厅向卖场化转型，实行自主运营管理，突出手机终端体验销售、3G业务体验销售，成为中国电信开展全业务销售服务的品牌形象厅店和网格化社区营业厅的支撑和培训基地。 社区营业厅负责为网格内的中国电信客户提供标准化销售服务。 省公司双轮驱动战略实施后营业厅转变 营业厅是客户接触最为重要的界面之一, 是运营商争夺用户资源，发展用户规模的第一重要阵地。 第三页，共三十八页。 2、目前全省标杆厅存在的主要问题 运营管理现状：三种运营管理模式 存在的主要问题： 模式一：未外包，由电信公司自主运营管理； 模式二：营业人员外包，由电信公司自主运营管理； 模式三：营业人员和业务均外包，外包公司负责运营管理。 终端销售管理现状： 采用引入代理商的模式，由代理商自行销售和管理，未纳入营业厅统一管理。 员工流失率高，稳定性差：员工缺少目标心态，主动促成销售能力较差、收入较低； 针对代理商管理断层：代理商人员未进行统一管理，无法有效将业务和终端结合进行销售； 全员营销、全面竞争的激励考核制度不完善：竞争、激励薪酬机制目前欠缺，员工做多做少待遇基本无差别，无法有效激励员工工作原动力；未有效建立、总结、完善具有主人翁意识的激励竞争机制； 营业厅管理人员能力欠缺：管理人员多半为保姆式日常管理；各级交流沟通不足，导致上级指导思想与下级执行结果有偏差；管理人员培训能力欠缺； 营业厅结构布局不够清晰：各功能分区无模板、无法有效分流和引导顾客；未合理运用畅销品牌专区； 营业厅销售氛围不够：主题不明确、无法有效吸引客户进店，厅内宣传未按季节分类、对外宣传张贴过多，阻挡视线； 员工个人综合能力欠缺： 单一的业务办理已成习惯，填鸭式的培训无法有