员工激励与薪酬管理概况.docVIP

鼓励与薪酬 鼓励 鼓励可分为内在鼓励和外在鼓励两种形式: 内在鼓励 参与管理 决策权 承当更大的责任 升迁、涉外的时机 外在鼓励 直接 根本工资 奖金 股权 间接 福利 排忧解难 保险 津贴 公司对于员工的鼓励有很多种形式,而对于各种形式的鼓励方法是否起到了较好的鼓励效果,是否还存在一些鲜为人知的问题?(Qs) 晋升 路径单一? 加薪 加薪层次小? 加薪空间小? 奖励 奖项设置太少? 精神奖励太少? 上级鼓励 上级只知道处分不知道鼓励? 奖金 奖金分配没有起到鼓励效果? 不管对于何种形式的鼓励方法,要问是否起到了鼓励的效果,是否针对本公司的具体情况选择适当的鼓励措施,.是不重视鼓励员工过度透支人才浪费人才还是鼓励不得法? 内在鼓励与职业生涯 除了物质鼓励员工还需要在企业成长的同时,让员工看到个人职业开展的希望,让公司员工感受到公司对个人开展的关心和支持,要对员工进展职业生涯指导,让员工愿意同企业一起开展. 从人力资源管理流程看企业对员工职业生涯引导 聘用 在录用时无明确在本公司开展方向的指导? 培训 员工凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足员工自身开展的需要 使用 上级人员与员工的沟通缺乏,缺乏对员工开展的支持何引导 考核 未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导开展的标准并反应1 鼓励 简单的鼓励缺乏以鼓励员工积极进取 晋升通道 公司人员大体可分为三类:1.职能管理人员,2.技术人员,3.其他人员,目前的普遍现象是个人要想获得更好的开展前景,唯一的晋升通道就是走管理通道.不管是技术人员还是其他人员都想走管理这一通道获得晋升,认为各类人员只有到了管理岗位,待遇才能明显提高的可能,提职是晋升的唯一路径.但是管理职位毕竟有限,满足不了开展需求,而且单一的走管理通道而缺乏技术通道将对公司造成很多负面影响: 技术人员到一定级别,薪酬及待遇再无提升余地,向上无开展空间, 只有到了管理岗位才有所改变,提职是唯一的出路 影响公司技术人员专注于研究，开展技术，增强公司技术实力 不是所有的技术优秀的人员都适合到管理岗位,少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员 这里面涉及到一个对于关键技术人员的鼓励问题,是否有效? 晋升通道单一?职业生涯如何引导?岗位轮换方案? 薪酬体系 薪酬策略与工资 薪酬包括:1.岗位工资;2.级别公司;3.效益工资. 须知事项: 要让员工明白工资构成包括哪几个局部,增减变化有什么依据 要有根底岗位分析与评价,按照工作分析-岗位评估-薪酬体系来完善和建立薪酬制度,以岗位评价为依据,建立起一种公平合理的薪酬结构 级别工资的构成是否合理?职务与技术职称及学术职称三种级别工资线混在一起? 效益工资发放是否有固定明确的标准,领导拍脑袋决定? 薪酬策略与企业开展阶段 对于不同的企业开展阶段,处于该阶段的企业应该选择相应的薪酬策略配合公司的开展: 成长阶段 【说明】：薪酬策略应当具有较强的竭力性，以和开展的要求相适应 【策略】：高额报酬与中高等程度的鼓励相结合 成熟阶段 【说明】：保护市场，保持利润，鼓励薪技术开发与市场开拓 【策略】：根本薪资处于平均水平，奖金所占比例较高，福利水平中等 衰退阶段 【说明】：控制本钱，争取利润 【策略】：较低的根本薪资，标准的福利水平，与本钱控制相结合的奖金。 正确认识企业所处的开展阶段，然后根据其所处的阶段选择相应的薪酬策略。 设计薪酬体系要遵循的原如此 公平性 公平包含外部公平、内部公平和自我公平 薪酬制度要有明确一致的原如此作指导，并有统一的、可以说明的标准作依据 管理者要创造时机均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到时机均等上来。如果时机不均等，单纯收入与奉献比相等并不能代表公平 竞争性 根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供应有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平 鼓励性 在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调发动工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向 适应性 薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应 技术密集型企业的人力本钱在总本钱中的比重少，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的上下。劳动密集型企业中的人力本钱所占比重大，因此需要“斤斤计较〞 资金实力雄厚的企业相对其他企业薪酬支付的敏感度会弱些 薪酬的各组成局部表现出不同的刚性和差异性特点，企业可以根据不同的偏好采取相应的薪酬模式 高稳定模式 薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。 薪酬的主要局部是根本薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中 员工有较强的平安感，但鼓励性差，企业的人工本钱负担重 适合于稳定经营的企业和事业单位 高弹性模式 薪酬主要