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集团财务管理工作的思考 　　摘要：作为一家成立不久的企业，滇发展集团在财务管控方面，致力于围绕财务工作的监督和服务职能建立组织完备、财务权限清晰、服务经济效益提升的管控体系。对此，本文笔者结合实际工作，对集团财务管理工作的一些探索进行总结，以供参考。 　　关键词：财务授权全面预算垂直管理 　　近年以来，虽然财务工作的职能发生了很大变化，出现了许多新的提法，财务管理者也从“账房先生”转变成了战略管理者、企业治理者、信息整合者等，但我仍然认为财务管理的职能是服务和监督，这两个简单的词包含了近十几年财务管理实践的发展，也整合了财务管理的各种创新。 　　云南省滇中产业发展集团有限责任公司是按照云南省委、省政府为加快滇中新区发展，按照“政府主导、市场运作、精简高效”原则，成立的省属国有企业。公司于2014年4月23日登记注册成立，注册资本100亿元。公司围绕滇中新区发展目标，以市场为导向，以资本为纽带，以创新投融资机制为突破，为新区基础设施建设、土地一级开发、城市建设综合开发和现代产业体系构建提供服务，着力打造成为新区开发建设的投融资主体。截止目前已初步具备企业化集团的特征，所以对公司财务管理，特别是下属公司的财务管理提出了较高要求。结合上述关于财务管理职能的分析，我们在现阶段可以拟通过以下工作，加强公司的财务管理。 　　一、建立规范的财务授权体系 　　企业集团财务管理体制的核心在于对集权和分权的有效选择。选择集权模式，则企业集团的各种财务决策均集中于集团母公司，母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，子公司必须严格执行母公司的决策，并负责短期财务规划和日常经营管理。 　　对集权还是分权的选择，主要考虑以下几方面：企业集团的发展战略、成员企业对母公司财务战略影响的重要程度、企业集团不同发展战略阶段、成本和效益、企业文化、经营管理的集权程度等因素。 　　以集团存在的意义来看，企业集团的母公司必须拥有全集团资源调配的权威性。因此，在企业集团管理实务中，实行集权式的财务管控是多数企业集团的必然选择。但是企业集团财务管理体制的选择应是一个动态，在企业集团的不同发展阶段，选择不同的管理体制;同时，还应根据子公司的具体情况，综合评估影响财务管理的各因素后，对不同的子公司采取不同的管理体制。 　　在滇发展集团的财务管理实务中，拟探索对子公司的财务授权采用一年一审订的方法明确，对子公司的授权系统动态化，个性化的进行调整，明确子公司经营层、子公司董事会各自不同的管理权限，优化财务管理权限的配置，保证股东财务管理权限的实现。 　　二、建立垂直管理的财务组织架构 　　合理的组织架构是管理的基础和精髓，财务管理也不例外。如果没有一个合理的财务组织架构，集团的财务管控就是“无水之源，无本之木”。 　　组织管控是集团财务管控的重要内容，包括财务人员委派、财务总监制等内容。滇发展集团正在建立财务人员委派制度，对被委派财务人员的工作内容、职责权限作出相应规定。保证被委派财务人员能实现“事前”、“事中”控制，在职能规划上赋予其在财务支出方面与所在公司总经理享有联合签批权，以及对违法违规和一些不合理开支的拒绝签字权和重大事项报告权，以实现财务权限的合理制衡，维护股东利益。 　　三、建立全面预算体系 　　预算控制是企业集团财务管控的重要内容，是实现财务监督和服务职能的重要抓手。现阶段公司推行全面预算管理将启动如下作用： 　　（一）将企业的投资目标转化为具体的经营计划的财务目标 　　各所属企业的投资目标，是公司战略目标的具体化，战略管理过程是一个以战略目标为起点，遵循“战略目标一经营计划一年度预算一执行中反馈一总体评价”的循环过程，预算在其中居于联接战略与执行的承上启下的重要地位，是经营计划的数量化表现。 　　滇发展集团对所属企业的投资，往往需要提出投资回收期等财务要求，如对产业地产项目的回收期的具体要求等。投资目标若要落地，需要一个工具来将其落实为企业的年度经营目标，预算管理恰好能起到这个作用。 　　（二）加强事前控制，确定合理的考核指标体系 　　对下属公司的管理，是一个“目标一考核一纠偏”的过程，过高过低的考核指标，都可能影响下属公司的积极性。因此，考核指标的合理设置，对于下属公司的激励机制具有重要作用。 　　滇发展集团作为一家成立近不久的省属企业，缺乏理顺数据的积累，同时，又面临多行业的管理，如何确定下属公司的考核目标，是一个棘手的问题。 　　财务系统实行全面预算管理，可以以满足股东投资目标的预算数据作为考核指标，这样不仅存在一定程度是上解决了指标的合理性问题，并且指标的来源、偏差