蓝海竞争战略.pptxVIP

“夹在中间”理论;“夹在中间”理论实证支持——秦池集团;秦池酒厂的“夹在中间”战略; 成为“标王”后，更多的顾客，包括部分价值敏感型客户也开始选择秦池酒，但秦池却无法满足他们的需求，因为酒是一种嗜好品，消费者实际上消费的是酒背后的东西（包括产地、历史、工艺、文化内涵等），当消费者发现秦池酒实际上是川酒，就有上当受骗的感觉，秦池酒在消费者心目中物美价廉的形象就大打折扣，导致以勾兑的方式获取的低成本地位没有获得消费者的认可，这样就不仅失去了新的顾客，也丢掉了老顾客。综上所述，秦池集团由于不熟悉竞争战略而盲目地同时追求低成本和差异化，结果导致被“夹在中间”而丧失了竞争优势并最终落得惨败。 ;“夹在中间悖论”;;;概念引申——顾客让渡价值;蓝海战略blue ocean strategy;;《蓝海战略》的内容提要;主要内容提要;一、前言; （一）什么是蓝海战略;何为“蓝海战略”？ 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方； 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃； 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序； 就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求； 就是要摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场； 就是要同时追求“差异化”和“成本领先”。 所谓蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。 ;案例：太阳马戏团的蓝海战略;试用“五力模型”分析马戏团行业;按照传统的战略分析来看，马戏团行业是一个增长潜力十分有限的夕阳产业。在供给方面，明星艺人垄断了市场。在需求方面也是一样，各种城里的娱乐活动、体育节目到家庭娱乐，都是马戏表演的替代产品，给行业投下了日益浓重的阴影。孩子们热衷于电子游戏，而不是去看巡回马戏表演。此外，动物权利保护组织对马戏团对待动物的关注愈发升级。在林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团已经制订了行业标准，小型马戏团只能亦步亦趋的情况下，从竞争战略的角度来看，马戏行业实在没有吸引力。　　太阳马戏团获得成功的秘诀在于，它并没有去吸引那些正在流失的儿童观众，也没有与林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团展开正面竞争，而是创造了一片非竞争性的崭新的市场空间，摆脱了竞争。由此吸引到的新的客户群，是那些愿意花费比观看传统马戏表演高几倍的价格，获得一种新奇的娱乐体验的成年观众和商务人士。;太阳马戏团的具体做法：; 太阳马戏团将马戏表演和剧场演出取其精华，舍其繁冗，形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，从而创造出一片蓝海领域。与此同时，通过削减大量高成本的马戏表演项目，太阳马戏团的成本大大降低，实现了差异化和低成本的兼得。太阳马戏团根据剧场演出的票价，战略性地确定了自己的门票价格，虽然相比原来马戏表演的票价要提高了数倍，但依然吸引到大批成年观众，因为他们相比剧场演出，这一价格并不算高。;（二）开创蓝海的必然性和必要性;2、开创蓝海的影响 ;3、开创蓝海势在必行 ; （三）从企业、行业到战略行动 ;; （四）价值创新：蓝海战略的基石 ;价值创新同时追求差异化和低成本; （五）红海和蓝海的战略比较;二、分析工具和框架; （一）战略布局图;案例：20世纪80年代美国葡萄酒业;在葡萄酒行业竞争中，哪些因素在其作用？;20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图;由上述美国葡萄酒业战略布局图发现：; （二）四步动作框架;“四步动作框架” 图解 ;“四步动作框架”的意义;卡塞拉（Casella）的“四步动作”;“剔除——减少——增加——创造”坐标格：黄尾案例;黄尾的战略布局图;应用案例：太阳马戏团;传统马戏团行业的战略布局图;太阳马戏团“剔除——减少——增加——创造”;太阳马戏团的战略布局图; 良好战略的三个特点;企业的六种惯性思维：;三、 制订蓝海战略 ——重建市场边界的六种方式; 方式一：跨越他则产业;对 于 替 代 性 行 业;案例： NetJets公司; 针对这种情况，NetJets提供了它的解决办法：它把飞机的所有权分成16等份，由16个顾客共同拥有，每个顾客每年可以享用50小时的旅行时间。顾客可以用最低375000美元的价格来购买总价值为6百万美元的飞机的一定份额。也就是说，顾客付出了商业航空公司机票的成本，但是得到的是私人飞机的便利。通过比较头等舱与私人飞机的旅行费用，全国商务旅行协会发现，如果把直接和间接成本（比如酒店、餐饮、旅行时间和费用）都考虑进去的话，乘坐头等舱旅行的费用要高很多。 对一次四人、由内瓦克到奥斯汀的虚