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浅析企业全面预算管理中存在的问题及对策 　　摘要企业要想立于不败之地，赢得良好发展，就应当利用优秀的管理工具。全面预算管理是企业发展的根基，是企业内控管理必不可少的工具之一。然而，经过编制、执行、分析、调整等一系列的过程，全面预算管理会面临很多困境和问题。本文总结现阶段企业全面预算管理中存在的问题，提出相应的应对策略，希望可以帮助企业解决自身面临的一些难题，促进企业的发展。 　　关键词全面预算管理问题政策 　　一、全面预算管理概述 　　现代企业管理离不开现代管理技术与工具。全面预算是现代管理中的一个利器，它能指导企业对各种财务、非财务资源进行融合配置，提高资源利用率，并能帮助企业制定战略规划，协调企业生产经营。全面预算管理在企业经济活动的各个层次发挥效用，是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合系统性的管理活动。重视全面预算管理，利用合理的预算编制方法，制定符合战略目标的经营目标，能够对企业经营健康、有序发展起着指导性作用。 　　二、全面预算管理存在的问题 　　（一）全面预算管理理念缺失，企业预算管理意识淡薄 　　全面预算管理是一项全员、全方位、全过程综合系统的活动，在层级、范围、时段上全面覆盖。全面预算管理需要企业领导、管理层、各部门通力合作。领导带头组织开展，管理层各部门加强相关知识学习，推动落实全面预算管理。只有全面预算管理得到良好的执行，才能有益于公司稳定健康发展。 　　在全面预算管理实际推行过程中，不可避免地会遇到各种問题。上层没有足够重视，中层没有认真落实，基层认为可有可无。全面预算管理只是停留在口头上，哪怕再熟悉相关术语、流程概念，也只是纸上谈兵;全面预算的理念并未真正树立，用预算管理企业的意识没有具备。 　　预算在执行过程中出现偏差较大的原因有多种。企业管理层与基层的站位不同，看问题角度不一样，经营成果最后考核的依据是预算指标。所以在预算开始编制时，上下层的意愿、部门间的利益都在这段时间进行博弈，考虑更多的是个体局部的利益，弱化了企业整体利益。这种情形下编制出来的预算缺乏信服力，不具针对性和指导性，不能作为经营活动的基准参考。从管理层和基层的角度来看，一种情况是，管理层在制定目标时，指令性较强，与基层沟通不足，拿以往的历史数据和惯例对预算数据进行修改后强推下去，造成基层在执行时与实际情况脱离较大。另一种情况是基层的执行力不足，执行时与预算数据有差距，未及时调整差异采取相应措施，以致最终脱离预算目标。 　　（二）全面预算管理与战略目标难以契合 　　很多公司对全面预算管理的认识仅止于预算及计划，认为是会计及统计的范畴，只是用来预测与记录，这明显是认识的误区。全面预算管理是一个非常有用的管理工具，在整个企业发展过程中发挥预测、监控、反馈、调节、统筹、分配等作用。它必须以战略目标为指引，以长期、中期、短期目标为基础，预计全年经营和生产等目标，提出年度利润目标。体现战略指导意义的全面预算管理目标，才是更准确、更合理的奋斗目标，结合战略目标的全面预算管理才能为企业的发展保驾护航。 　　（三）全面预算管理组织机构不健全 　　目前，很多企业没有专职的预算管理人员，更没有专门的机构或部门，每年做预算不是临时拼凑的小组，就是让会计部门兼代。全员预算管理并没有真正开展，相关制度不完善，谈不上职责清晰、分工明确，企业在后续就不可能形成预测、执行、监督、调整的闭环运行。预算指标脱离实际，预算管理形同虚设，战略目标无法落实，考核奖惩随意、无据，企业的执行力可想而知。 　　（四）全面预算管理监督激励不足，执行不力 　　企业应将预算编制、执行、控制、考评制度化，规范化。预算指标制定后，企业上下必须按照指标执行，全面预算管理机构对预算执行结果进行跟踪考评，及时纠偏调整;通过分析比较，判断实际与预算差异的来源与性质。预算的执行与控制是否有效反映了全面预算管理水平的高低。在预算执行过程中，不同的企业有不同的态度，有的认真谨慎，严格按预算指标为指引，及时适当地进行调整;有的则认为预算就是估算，实际情况总是变化的，不可能与预算一样。第二种企业其实就是对全面预算管理认识不到位，在编制预算时，没有很好地全面地考虑如何把预算作为一个指导性管理工具加以充分利用。在执行时，没有合理地考核预算执行结果，没有监督分析预算结果，没有将考评结果与具体部门具体人员绩效挂钩，没有实行明确的奖惩，都会造成员工对预算管理的漠然态度，没有积极性，也不会有任何压力或动力。预算与实际有差异很正常，关键是弄清差异，缩小差异，深入研究资源配置是否合理，资源的使用是否浪费，这些就离不开专业的分析与考评、激励与处罚。这就是预算管理的作用所在——能对企业生产经营起到调控作