历年来ERP著名失败案例深度解析.pdfVIP

在一些ERP论坛里，有人想找理想的ERP系统。在众多的建议中，一般会出现 这样的回应： “在预算围，要挑最贵的，最有名的，这样大家都不用承担责任。比如上SAP， 如果有个三长两短，谁也不好说什么：世界一流的产品你没用好，你说是谁的原 因？” 如果用英语称这类的说法用语为“FUD”。即：Fear、Uncertainty、Doubt 翻译出来就是：如果你敢去建议你的上级去买别家的软件和服务、不买我的，那 么，你这个软件采购决策者，也就是CIO的职位难保！ 这类的恐吓，对于大量“不具IT专业、职业道德却有瑕疵”的IT决策者的确具 有强大的影响力 上文中做建议的这位“ERP专家”所指的“世界一流的产品”，不是什么神丹妙 药，而是数个利益团体在造神运动中所捏造出来的神话 一句“世界500强都在用”的广告语远远不足以反应实情。自制的市场调查统 计没有揭露的是：有哪些流程模块在这些企业运行？是不是只有进销存、或者甚 至只有所谓“FI”的会计模块在跑？ 出现太多泡沫的时候，应早日戳破，以免为期过晚 下面是笔者整理的一些知名 ERP失败案例，希望能对从事相关工作的CIO朋友有所启发： Intenna和三露厂的合作案例 .. 市三露厂在1998年3月20 日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP 实施合同。合同中联想集成承诺6个月完成实施。ERP软件是联想集成独家代理 瑞典Intentia公司。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售 额超过7亿，有职工1200多人。一方是国IT业领头羊的直属子公司。实施后存 在一些表单无确生成等问题。后虽经再次的实施 修改和汉化，包括软件产品提 供商Intenna公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表 生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而 散，双方只得诉诸法律。 ERP软件流程定死导致许继项目失利 许继项目被迫暂停。1998年初，许继集团采用symix公司（现更名Frontstep） 的产品来实施ERP。从 1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都 很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的 售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己 的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国 成功实施ERP企业的典。然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继部 为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。企业经营结构变了，而当时所用 的ERP软件流程却已经定死了。于是许继与syIllix公司友好协商，项目暂停，虽 然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。symix的ERP现在只 是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。 .. Oracle和制药的合作案例 2002年首次在中国举行的Oracle全球电子商务和新技术大会上 (OracleWorld)，Oracle董事长兼CEO拉里·埃里森意外遭遇一位国用户的 “挑战”。一位来自医药集团(以下简称“哈药”)的ERP用户代表当场质问埃里 森，哈药购买了Oracle的ERP系统之后，在实施中遇到了很大的麻烦，作为 软件供应商，Oracle如何管理其合作伙伴(ERP实施服务提供商)？ 对于这一突如其来的提问，埃里森没有正面回应。事后，一位Oracle(中国)公 司高级经理就此解释说：没错，哈药是购买了Oracle的ERP系统，但是Oracle 只是向哈药销售了软件产品，哈药在实施过程中遇到的问题和Oracle产品没有 关系，而且这些问题是由于“不可抗力”引起的——负责哈药ERP实施的利玛 信息技术(以下简称“利玛”)突然爆发人事变动，直接导致项目实施中止。 来自哈药方面的最新消息表明，哈药将重新启动ERP项目，并在第二次选择实 施伙伴上采取谨慎的策略，而在此次决定之前，哈药要求4家新入围的咨询服务 公司，对哈药相关人员分别进行ERP培训，并且拿出各自的实施方案来参与最 终的角逐。 英国ICI因使用SAP而损失2300万英磅 英国ICI由于一个失败的SAP供应链软件的实施，损失了2300万英镑。ICI的 发言人表示，公司第一个财年亏损了1800万英镑，下一个财年将会损失500万 英镑。 导致亏损的直接原因是知名的Q-Star项目——一个基于SAP供应链软件的项 目。在2002年5月底，该系统在原材料从荷兰发往4个地点发生了定位问题， .. 从而生成大量积压待处理的订单。造成了不小损失。ICI曾希望Q-Star将在2004 年节省2000万英镑。但一切都付之东流。 耐克采用i