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品质是产品的要点及精华所在 知识工作的生产率，首先要重在获得最佳品质，甚至是最了不起的品质，而不只是起码的品质。只有在获得最佳品质时，我们问“这些工作的产出有多少”才有意义。 要从质而不是从量上来看待提高知识工作者生产率，也就是表示我们要学习如何定义品质。 第三十一页，共八十五页。 任务是什么？ 知识工作者生产率最要紧的是第一个问题—— “任务是什么？” 对体力工作者而言，最主要的问题一向是“这个工作应该怎样做”。这个体力工作者“把这件事做到最好的方法是什么”。 知识工作并不教工作者如何按部就班地操作。 第三十二页，共八十五页。 “任务是什么”使得知识工作者能够专注在这个任务上，尽一切可能排除影响他执行这项任务的因素。但是这需要知识工作者自己来界定，他的任务是什么，或应该是什么。只有知识工作者自己才能做这件事。 “你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎么样才能有所贡献？在你执行任务上有什么阻碍应该被排除？” 问这些问题，并采取行动，通常就可以提高二到三倍的生产率，而且往往有立竿见影之效。 第三十三页，共八十五页。 任务定义好之后必须由知识工作者自己面对以下问题： 一、知识工作者必须对自己的贡献负责。在品质、产量、时间、成本上，知识工作者决定他应该如何负责。知识工作者需要有这种自主性，但也意味着责任随之而来。 二、知识工作者的工作要包括不断的创新。 三、持续的学习和教导，必须是工作的一部分。 第三十四页，共八十五页。 品质是什么？ 主要困难倒不是评估品质，而是在定义“任务到底是什么”和“任务应该是什么”之间，很难取得一致的意见。 ? 因为它们定义的任务不同，因而有完全不同的结果。 一个追求“不要失败”，另外一个则追求“突破性的产品”。 定义是什么是一项冒险性计划和行动的结果，通常是困难的。 回答这个问题需要争论，需要不同意见。 第三十五页，共八十五页。 作为“资产”的知识工作者 经济理论和一般企业都把体力工作者当做成本。然而，要发挥生产率，对知识工作者必须以“资产”来看待。成本需要控制和降低，资产则需要增加。 ?? 只有在谈流动率和重新雇佣、训练等成本时，劳工才被视为一种资产。 第三十六页，共八十五页。 从事体力工作的员工，没有生产工具。他们常常有许多可贵的经验，但是这些经验只有在他们工作的地方才有价值。这些经验是不能转移的。 但是知识工作者却拥有生产工具——他们的头脑，这是很大的资本。 管理的工作，就是要保存机构里的资产。当个别知识工作者成为一个公司的资产，并且日益成为公司主要的资产时，这意味着什么？对人事制度而言，又意味着什么？要怎么样才能吸引并留住最高生产率的知识工作者？应如何增加他们的生产率，并把他们增加的生产率转换成公司的表现能力？ 第三十七页，共八十五页。 技术人员 相当多的知识工作者，不仅做知识工作，同时也做体力工作，我称他们为技术人员（technologist）。这群人包括应用最高深知识的一些人。? 技术人员可能是知识工作者中最大的一群，同时可能也是成长最快的一群。 技术人员也是发达国家所能拥有的最实际、最能带给它们最长远竞争优势的一群。 任何一个国家都可以花费相当有限的成本，训练出许多具有高深学问的人才。譬如，即使贫穷如印度，也能训练出相当多顶尖的医生和顶尖的电脑程序设计师。 在技术人员的培育上，发达国家仍然可以享有一段相当长时间的竞争优势。 第三十八页，共八十五页。 美国是惟一真正充分利用了这个优势的国家。 社区大学的目的就是培养技术人员。 这就是今天美国经济能有强大生产力，拥有独特能力，能迅速地创造新的、不同的产业的真正秘诀。 第三十九页，共八十五页。 20年代早期，ATT派到客户处工作的技术人员已经成为主要的成本中心，同时也是顾客不满和抱怨的主要对象。ATT花了五年左右的时间（从1920年到1925年——当时它几乎独占美国和部分加拿大的电话市场），才体会到这些技术人员的任务不是装设、维修、更换电话和电话线，整个任务本身是要使顾客满意。 认清这一点之后，重整这项工作就显得相当容易了。首先，要由这些技术人员自己来定义，什么叫做“满意”。他们立出来的标准是：不论装新电话或是加设电话线，都要在订购后48小时内完成。而修理电话方面，如果在中午以前接到通知，当天就要完成，不然就要在第二天中午之前完成。每个服务人员要确实参与讨论并决定：“由一个人专门负责装设电话、更换电话，而由另一个人专门负责维修，还是由同一个人负责所有的工作，哪一种方式比较好？”这些技师还需要相当多的理论知识，因此要教他们这方面的知识（当时这些人几乎没几个受过六年以上的教育）。他们必须了解电话如何运作、总机怎样运作、整个电话系统如何运作。这些人并不是合格的工程