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以玛氏集团为例分析家族企业 　　[摘要]家族企业在企业形式中占主导地位，然而目前关于它们的指導却非常少。对于家族企业来说，必须明确自身的优势与挑战，才能充分发挥其潜能，实现企业可持续发展。因此区分家族与非家族企业、企业家庭与“正常”家庭是第一步，但不会有万能药：每个家庭都是特别的，都被家族自身的特点、关注点、目标和关系以及一系列其他的商业特点所塑造。但也会有些通用的模式，而认识和鉴别这些是如此重要，可以让我们免于重蹈他人覆辙。家族企业虽然没有成型的制度理论，但是，民营企业家却凭着天然的领悟，认识到家族稳固的基础在于对家庭成员“合”与“分”的把握，基础是“合”，而且是有秩序的合。因悟性不同，也出现了千差万别的情况。 　　[关键词]家族企业;商业特点;优势与挑战 　　[中图分类号]f276.5[文献标识码]a 　　1家族企业的定义 　　作为家族企业，最通常的情况是家族作为一个整体有超过50%的投票权，可以有效地控制企业运行;或家族成员占据管理层的绝大多数。但也有不那么明显的情况，企业的运行由家族关系所影响——企业中父子、兄弟、姻亲、表亲关系会对企业未来产生重要影响。更广义来说，有很多成熟的家族企业代代相传，股东数量已经扩增，或者公司已经上市，远远低于50%的控股权也可以维持家族有效的控制。 　　2案例概述 　　世界最大的糖果及食品生产商之一，玛氏，用科学的方法进行员工（利益相关人）培训并设立环境指标，通过在运营中使用可回收能源极大地减少温室气体排放和化石燃料的使用。这是一个基于对共同的可持续目标的长期承诺，家族企业高于其他企业的特点就在于拥有一个员工归属感和共同目标下的特别氛围。 　　玛氏集团“全球监察专员计划”1997年成立到2014年一直被玛氏第四代接管人维多利亚·玛氏所管理，这个项目给玛氏所有员工提供了一个工作相关的非正式的、秘密而又独立的沟通渠道，促进了公开对话，增强相互尊重与认可。促成这项目的一个背后原因是一种意识：玛氏是一个很大的公司，其家族成员无法遍布公司，他们希望员工的声音也能被听到，不受层级和地域的限制。这个项目是家族创立的，意在向全世界的员工展示家族的参与、支持与承诺。家族企业固有的代际观和责任观来衡量长期成功，家族企业所享有的特别长处与优势会紧密地与管理工作和可持续性联系起来。 　　3案例分析 　　3.1管理严苛 　　玛氏三代掌管公司后，首先将公司诸如华美地毯、专用直升机、橡木画框、艺术收藏品等花里胡哨的装饰品和奢侈品都去掉。给每个员工一个计时卡，一视同仁，包括家族成员的所有工作人员全部打卡上班。对管理层扁平化管理，取消管理层的专人秘书、大办公室，每个人负责自己的电话、复印和倒咖啡等琐事。而一轮改革下来，节省下的钱给员工加薪30%，用奖金代替年度津贴，刺激员工的工作积极性。公司对工厂和办公室的卫生也非常重视，定期检查，保持整洁的环境以提高工作效率。除此以外，对工厂的各个细节也是严格把控。 　　严厉的另一面，对于员工也充分信任、放权。要求包括生产线上的每一个员工都知道如何维护机器，如果他们发现问题，员工有权中止生产线。而同等条件下，玛氏的薪资水平在同行中也是极具竞争力的，甚至高于雀巢和联合利华。对家人方面，也是一视同仁，严格要求，工作打卡签到，迟到扣10%的工资。。 　　3.2吸引人才，留住创意 　　与管理的严苛形成对比的是，公司对消费者心理精确把握和广告文案的创意十足。1979年，玛氏推出了彩虹糖。彩虹糖的广告不是仅仅将彩色的糖果与童年联系起来，而是各种古怪，包括把彩虹糖回炉重造，做出一盘彩虹脑浆;爱彩虹糖的男人，整张脸都是密集排列的彩虹糖……，这些广告帮助彩虹糖在消费者心里树立了独具一格的品牌形象。而这种充满创意的广告风格也体现在玛氏旗下的许多产品身上，比如德芙、士力架、益达等。 　　让公司更公开透明，使命目标明确，更容易吸引拥有同样价值观的员工，也能建立更强的人才忠诚度。其实对员工的待遇和培训，玛氏在同行业里一直是做得数一数二。不过玛氏在确认公司使命愿景方面确实比较慢热，在1983年，公司创立近50年后，玛氏将五项原则“品质、责任、互惠、效率、自主”印在手册上发给玛氏全球各个事业部，这五项原则也充满了管理特色。 　　3.3迎接挑战、抓住机遇 　　现在全球面临极大的考验，一系列问题亟待解决。这些问题不论是对玛氏的业务也好还是对全球来说，不解决都会是个巨大的威胁。比如，气候问题、劳动力问题、营养健康问题，这些会对公司产品的原料供应和成本等产生显著影响，同时，这些挑战也是进一步提升业务的机会，玛氏有责任站出来为这些问题发声，寻求更多合作者一起解决。而他们的行动力也确实到位。20