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聚焦“三农” 让“全能型”服务体系扎根基层 聚焦“三农”让“全能型”服务体系扎根基层 　　摘要：近年来，随着电力体制改革和社会经济形势的不断发展变化，客户的用电需求已逐渐从“用上电”转变为“用好电”。潜江市供电公司为快速适应形势变化，更好地为客户提供优质高效的服务，潜江公司早在2017年初就开展了针对供电所工作人员的转型工作，通过近两年的探索、实践，公司正逐步将供电所原有的配网维护、抄表和收费等专业班组进行职能整合，通过优化岗位设置—内勤班和外勤班，以改变以往“营、配、服务三分离”的工作局面，打造了业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的“全能型供电所”，消除了乡镇供电所管理瓶颈，使供电所成为服务地方发展的强力引擎。 　　关键词：聚焦三农全能型服务体系扎根基层 　　中图分类号：f302文献标识码：a文章编号：1674-098x（2019）05（c）-0249-02 　　1夯实基础、优化结构，构建安全强保证、服务强管控、业务强执行的供电所管理体系 　　潜江公司于2017年初开始按上级相关文件精神将供电所原有的配网班、營业班逐步优化调整为内勤班、外勤班和一个柔性组织（综合监控平台）。一是将在供电所所内从事营业大厅系统维护、报装受理、电费核算等日常工作的同志整合成内勤班;二是将从事台区经理、配网维护、采集运维、稽查检查等外围工作的同志整合成外勤班;三是搭建供电所日常工作指挥平台（综合监控平台），根据各所人力资源配置情况可选择相对固定人员或轮流值班，解决供电所日常工作的闭环;四是根据班组设置、岗位定制制定供电所日常工作流程、班组和个人岗位职责。 　　2量化工分、突出重点，打造压力传导、精细管理、业绩改善和团队协同的供电所绩效管理新模式 　　2018年初，潜江公司为深入推进“全能型”供电所建设，围绕国有企业“三项制度”改革总体方针，以乡镇供电所为载体，深化“积分同价”体系和工作积分制的绩效管理实践创新，对供电所核心业务进行分类梳理，对工作流程编制标准化流程图，对关键指标进行细化分解，对工作任务进行量化积分、对完成质量进行评价考核，向基层站所员工灌输形势分析、压力传导、精细化管理、业绩改善和团队协同等现代化绩效管理理念，促进内部业务流畅运转、员工素质持续提升、整体业绩再创新高，显著提升供电所综合管理水平。 　　落实压力传递理念。实施绩效管理，通过指标分解将公司经营目标落实到团队和个人，形成“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的压力传递机制。实施工分制考核，对工作任务进行量化分解，将安全生产和优质服务工作目标落实到每一个员工，促进其不断提高业绩水平，从而实现公司生产经营目标。 　　传递精细化管理理念。实施供电所工分制考核，实现由定性管理向定量管理的转变。通过科学设置绩效指标体系，确定具体、明确的量化标准，建立全方位、全过程的考评体系，做到每个员工头上都有指标，每件工作都有人落实，使管理的每一个细节做到数据化、精确化，实现考核有标准，奖惩有依据，最终使整个管理过程达到可控、能控、在控。 　　坚持持续改进理念。通过合理的工作安排，并以公平公正的绩效考核，客观评价员工的工作业绩，发现影响员工完成目标、提高绩效的问题。通过有效的面谈和沟通，提出解决的办法，制定改进的措施，促进员工持续改进，提高工作绩效。 　　灌输班组建设理念。强化班组考核，使公司目标、班组业绩、个人绩效三位一体，员工薪酬分配、绩效等级评定不仅由个人业绩水平决定，还与供电所绩效考核结果挂钩。员工个人得分乘以供电所绩效得分系数，才是员工最终的业绩得分。员工不仅注重个人业绩，更注重团队的整体绩效，从而促进团队建设，共同提高供电所业绩。 　　3理顺流程、明确中心，探索以“n+1+2”为核心的“大台区经理”制 　　围绕服务一次到位，深入推进营配业务在“大台区经理”岗位融合，真正实现“一站式”面对面服务。潜江公司在每个供电所设置“n”个大台区经理岗位、“1”个综合监控平台机构和“2”个业务执行班组作为“大台区经理”制的支撑体系。而大台区经理各自负责网格片区内所有与电力相关的工作，行使牵头、组织、协调职能，确保客户诉求得到快速解决，实现“人在网中转、事在网中办”的“一站式”服务模式。 　　1个综合监控平台的机构设置，由各供电所根据实际人员情况，因地制宜地实施轮班或相对固化的定员配置。平台在业务上与大台区经理以及各业务班组进行互动协作，主要依赖以下两点： 　　其一，大台区经理在辖区内，从客户处受理业务诉求，以由下至上的方式通过综合监控平台形成电子工单并上传;平台实时接受工单，进行分类整理后，指派外勤班依据工单确定业务性质、业务内容及业务工量配置作业资源，并派员到达现场，配