集团型企业组织架构调整方案（2个方案）.ppt

集团型企业正在架构调整方案（2个方案） 基本原则 1、以集权化为前提，实施公司战略与经营战略的分层管理，以此原则理顺集团总部与事业部、分子公司的责权关系； 2、强化集团总部新业务筛选、投融资的战略管理能力，培育集团核心业务，发展战略业务； 3、强化集团总部的资源获取与配置能力； 4、加强集团层面的管理控制、绩效考核的能力； 5、提高集团总部专业服务能力，弱化集团总部经营管理职能； 6、强化专业分类，把某产品作为集团未来核心业务，实行集权化原则；民品实行分权化原则，并通过引入外部资源做大做强民品业务； 7、对各事业部、分子公司进行分类管理，提高事业部经营能力。 集团现有组织架构存在的问题 1、战略管理层次不清晰，战略分层管理尚未形成； 2、以计划控制为主体的管控体系，不利于总部资源配置和事业部的经营； 3、部门协调共享机制较差，管理线流程太长，管理效率低下 ； 4、集团相关职能管理部门处于弱势地位，专业化管理能力受到事业部质疑 ； 5、集团总部投融资能力、资源配置能力较弱； 6、职能部门间职责界定不清，存在职能交叉，各职能部门间对责任相互推诿。 集团总部可以围绕以下四个方面发展核心能力 集团总部能力发展重点 分析和把握投资机会 融资关系培养 资金统一协调 资产的合理利用 资本运作能力 事业部治理结构完善 事业部审计制度完善 事业部人事控制 事业部财务控制 控制监管能力 战略发展能力 现有产业的中观分析 发展机会的系统分析 企业战略的研究制定 集团战略实施及监控 业务发展能力 核心业务的培育 战略业务的发展 战略联盟的建立 业务协同的完善 调整方式 一 ：横向精简，部门微调 调整方式 二 ：专业分工，组织扁平 1 2 公司专业能力不突出，计划控制成分较多，业务协调难度较大，现有组织结构与当前的发展战略基本匹配 先培育业务单元， 再调整集团总部 先调整集团总部，再培育业务单元 组织架构调整的必要性 随着公司业务的调整和专业能力的提升，当前的组织结构已经不能适应公司未来的发展 先经济基础，后上层建筑 先上层建筑，后经济基础 方式一 横向精简，部门微调 保持公司现有组织结构大部进行微调，撤销处级，减少组织层次 优 点 对公司现有运营状况影响不大 部长有权处理大部分运营事务，减轻高层压力 部过于庞大，难以协调 仍有多个层次，缺乏效率 专业化管理水平不高 缺 点 方式二 专业分工，组织扁平 以提升专业化管理水平为目标，将部门职能重新分工定位。 合并职能相关部和处，将职能相关的部门整合为一体。 将组织结构扁平化，减少管理幅度。 职能重新定位，强化了专业化管理。 分工明确，有利于提升组织效率。 组织扁平化，便于领导。 缺 点 对现有结构调整较大，实施有难度。 调整完成后，企业需要一个适应期。 优 点 方式一 结构调整方式 按方式一 调整方案简述 部门 具体内容 总体 对集团各大部级部门进行微调，撤销处级，减少组织层次；成立成本领先委员会和精益管理委员会； 办公室 将法律处（室）并入办公室；成立情报室（原综合计划处情报研究和原政策法律处的政策制定），并入办公室； 发展规划部 将原某产品处提升为某产品部； 企管部 撤销企管部，将其改革职能并入人力资源部，企业管理职能并入发展规划部； 财务部 撤销原成本领先推进办公室（成本办），成立成本领先委员会，将其办公室挂靠在财务部； 经济运行部 将经济运行部更名为安全生产部； 将原供应处和动力公司从经济运行部独立出来，并合并成一个物资供应公司。 其它部门 其它部门只作撤处调整。 （1）办公室 为了加强办公室对信息情报的收集、分析、处理和研究管理能力，在办公室增设情报室，将原发展规划部的情报分析与研究和原政策法律处的政策制定职能划入情报室。 旧部门 新部门 主要职能 综合处 综合室 行政管理 保密处 保密室 保密管理 驻京办事处 驻京办事处 派出服务 法律室 法律事务和信用管理 情报室 情报研究和信息流转 办公室核心职能：作为公司行政中心、信息流转中心、关系管理和公司高层领导的参谋与督办等，协助总经理做好综合管理、协调工作、日常事务的处理和服务；保证组织信息内外、上下的有效流转，提高组织效率。 为了加强企业管理和人力资源管理，将企管部合并到人力资源部。 旧部门 新部门 主要职能 改革管理处 改革室 改革改制 人力资源处 人力资源室 人力资源规划和员工管理 薪酬保障处 薪酬保障室 薪资管理和社保 人力资源开发中心 人力资源开发中心 人力资源开发 人力资源部职能：人力资源部作为企业管理中心和人力资源管理中心，主要职能是企业管理、企业考核、