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集团化企业内部控制体系建设与运用探析 　　摘要：加大建设力度对实现集团规模效益、控制风险与强化整体执行力有着现实意义，以此带动集团各企业规范健康运转。内控体系建设是系统工程，涉及全面预算与合同管理等内容，还需安监局与技术中心与组织人事处等责任部门加强风险控制，以尽快达成控制目标，推动集团现代化发展。 　　关键词：集团化企业;内控体系;建设;运用 　　中图分类号：f272文献标志码：a文章编号：1673-291x（2019）28-0097-02 　　集团化企业具有典型的经营烦琐与层级多等特征，对内控体系的有效性提出了更多要求。本文主要对内控业务类别及风险控制对策展开分析，希望对集团化企业内控体系建设与运用对策改革起到参考作用。 　　一、集团化企业内控体系建设与运用中面临的风险 　　1.公司治理。风险体现在以下几方面：一是治理机构作用发挥形式化，不具备科学决策与有效执行力，运行机制仍有较大完善空间;二是缺乏专业委员会;三是决策审议机制有待完善，议事规则内容未明确界定。 　　2.发展战略。企业发展战略缺失，无法抓住发展机遇，难以为企业竞争实力提升助力。脱离企业发展实际需要或过于激进的发展战略，是企业过度规模化发展与经营失败的重要影响因素之一。频繁调整战略目标，无法快速实现企业长短期利润目标，企业资源严重浪费，与可持续发展观念不符。缺乏战略可行性分析，或是分析报告未严格审批。 　　3.人力资源。人力资源结构设置与开发机制的完善性，直接关乎企业战略发展进程。岗位人员管理形式化，或激励机制不完善，会增大人才流动性，甚至造成商业机密与技术优势外露。职员退出机制有待完善，规避法律纠纷，维护企业形象。用工需求审批不到位，导致脱离生产经营需要，导致其无法胜任岗位工作，易滋生舞弊等不良行为。 　　4.安全管理。安全生产措施与责任未严格到位落实，加剧了安全隐患。安全检查、处罚、整改情况跟踪过于随意，安全管理形式化。安全培训方面，培训对象、培训内容与培训规划未明确界定，导致培训形式化。尤其是重大安全事故，责任推诿现象普及，甚至引起地方监管部门接受责任追究。 　　5.环保资源节约。环保投入缺失，资源耗费大，环境污染严重，资源紧缺导致发展后劲不足，甚至面临巨额赔偿与停业整顿等问题。 　　6.生产销售。生产计划制订不合理，导致产品挤压脱销。生产资源调度不科学，无法完成生产计划。生产数据统计与审核不当，无法为市场分析提供价值依据，精细化管理停滞不前。业务活动信息混乱，分析处理不当，无法为企业决策提供有力參照。销售策略与市场环境变化不符，导致销售渠道闭塞，库存积压现象普遍。销售合同管理、发货管理不到位，存在销售折让与回退审批不严等问题[1]。 　　7.信息系统。信息系统开发与内控要求不符，运行维护不到位，重复建设问题明显，信息储存不安全，系统无法运行。尤其是内部信息存在信息孤岛，传递中易泄露机密，且内控报告系统缺失。 　　二、集团化企业内控体系建设与运用的改进对策 　　1.明确职责权限。风险控制目标方面，明确经理层与监事会、董事会等职责权限，确保决策与监督相互独立并制衡，合理设置专业委员会，明确界定议事规则。 　　2.构建扁平化组织机构。明确划分责任部门，单位职能对接与信息传递高效。动态调整组织机构，合理分离不相容职能。完善授权体系，加强所属单位管控定位与人员派出管理，跟踪管理所属单位，提高管控成效[2]。企管处应根据企业发展需要，积极制定发展战略，加大可行性分析审批力度。 　　3.贯彻预防为主原则。完善应急预案、安全管理体系、操作规范、责任追究制度等规范，强化职工安全与风险意识，加强岗前安全培训，设立长效安全培训机制与资格认证制度。对重大生产安全事故，实施应急预案，严格按照规定及时报告，妥善处理事故，减少损失，并及时追究责任。 　　4.完善环保节能制度。贯彻执行国家现象环保节能与高效生产政策，制定资源节约与环保制度。加大对环保工作投入，加强技术与各资源的有效配置，进一步优化工艺流程，达到废水废料排放标准，实现清洁、高效、文明生产。加大环保工作监控力度，通过监督检查及时处理问题。 　　5.科学制订生产销售计划。根据企业战略规划与生产实际，合理制订生产计划。完善物资回收与领用制度，实现资源高效利用。利用信息网络为生产经营提供价值信息数据，加大生产辅助系统管理力度，为生产进程提供基础保障。完善销售管理制度，优化销售业务流程，及时调整销售策略，明确各环节审批权限。严格按照规定办理销售业务，尤其销售薄弱环节，加强措施控制。 　　6.加强资产管理，加大工程项目管理力度。分类制定资产管理办法，完善管理责任制，实现无形资产高效